摘 要：医院财务管理创新是医院改革的一个关键环节，是医院严格执行预算、控制成本、减轻患者费用负担。文章从财务管理运行机制、管理方式方面提出创新建议。 关键词：财务管理 创新 医院
1.公立医院财务运行机制创新
1.1 建立法人治理结构
公立医院是国有事业单位，其产权性质属国有。医院院长及其领导班子只是替政府在一定范围内管理医院。但现在医院管理者有时权限非常大，动辄医院自主决定花几百万元购设备，花几千万元上基建项目，有时甚至审批手续都不办。往往投资决策不科学，不符合国家政策，给医院造成经济损失。卫生主管部门、财政局、国资局等国有资产监管部门无法监督。为此，要建立法人治理结构，形成决策、执行和监督相互制衡，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制[1]。
1.2 严格执行卫生资源配置政策
随着全民医保政策的推行以及居民健康意识的增强，医疗市场活跃，各大医院门诊量，住院床位使用率上升。在没有采取分级医疗的情况下，医院被暂时患者多的现象迷惑，盲目扩大规模，上基建项目、购置设备、增加人员，不按卫生部门资源配置政策投资，增加较大支出，为医院增添债务负担。公立医院改革后，财政将加大对医院的预算管理，历史的债务定会增加财政负担。这种盲目投资与浪费有限的卫生资源的行为，卫生部门将加强投资监管，严格审批基建投资，加大大型设备购置许可证监管力度，同时，监督执行同级医疗机构检查结果互认的规定。医院财务部门在核算上应探索检查检验项目在集团内部资源共享的有益办法，特别是院际之间大型设备共用的双赢核算办法。
1.3 全面执行医院绩效考核制度
绩效考核最先建立财政部门，而不是业务部门。财务管理是达到既有业绩又
有效益的标志性工作，绩效考核是对上述经济指标验证的最有效手段。从财务管理角度进行绩效考核应该包括：预算执行的力度、投资的决策程序及实现的方式、工作量指标的实现程度、净资产的保值增值情况、床位使用率、人均门诊量、平均住院天数以及收消比等关键指标。财务管理人员只有从对上述指标的考核入手，才能保证医院经营工作科学发展。
2.公立医院财务管理方式创新
2.1 实施总会计师制度
不设总会计师，医院的重大投资财经人员没有话语权；医院的经济管理部门
各自为政，不能形成一盘棋，统筹管理。医院的财务、总务、供应、设备、核算以及等部门各自为政，只能从各自分工、不同角度分别对人财物进行管理，不能统一协调，共同把关，影响管理效率。财经管理权限分散，财务制度执行不到位。财务管理归财务科，成本核算归经济核算办，业务发生在职能科室与业务科室，专业会计及人事关系归各职能科室，财务科不想多管各专业会计，全院财务工作不协调。医院的物资采购、入库、请领、消耗不规范，财经制度不严，导致收支不配比，影响科室真实效益。总会计师在医院的职责主要体现在，协助院长完成医院的总体目标；督促和监督财务部门履行职责；协调各部门认真执行各项财务规定；参与医院重大经济事项的分析、建议和决策[2]。医院经济管理的复杂性决定医院实行总会计师制度刻不容缓。
2.2做好固定资产管理，防止国有资产的流失
制定切实可行的固定资产管理制度，和资产报废制度。财务部门与相关部门密切配合，协助物资设备部门建立健全资产管理制度。定期清查，防止物资的浪费和积压，加强验收和入库计量工作，确保物资出入库的质和数量真实，完整。建立盘点清查制度，做到账账相符，账卡相符，账实相符，保证资产的安全完整，堵塞漏洞，有效防止国有资产的流失。
2.3加强医院成本管理与控制
随着医疗体制的改革，医院在国家拨款补助相对下降，人员工资、管理费用和医用材料价格不断上涨的情况下发展，医院的经营面临着资金短缺、效率平平、效益低下等问题。另外，随着国家药品收入机制的改革，药品价格不断下调，也直接影响到医院的收入。医院的积累来自收支差额，即收支后的净结余。因此在医院经营管理中，必须高度重视开源节流、增加收入，严格控制各项支出，不断降低成本，以尽可能少的投入取得尽可能多的效益产出，以获得最好的经济效益。有了资金积累，才能谈医院的建设和发展。只有医院的不断发展，职工的收入才能逐步增加。有效降低医院成本费用，是医院发展的一个有效渠道，目前。整个社会对医疗服务质量的要求越来越高，医疗服务质量直接影响到医疗服务成本。建立健全医疗成本控制制度。实行全过程全方位医疗成本的管理和控制。①人员费用的控制：根据医院发展的需要，定岗、定编。降低人员费用。②各种卫生材料、一次性医疗用品等耗材的控制：医院要遵照合理用药、合理用材料，因病施治的方法，做好收入的控制，从而降低病人费用，减轻病人负担，吸引更多病人，提高医院效益。③水、电、气及日常消耗品控制：医院各科室要加强管理，树立节约意识，并要落实到人，责任到人，制订细则管理办法。④加强对管理费用的控制：管理费用是各核算科室的一种隐形支出，要有严格的控制比例和措施。只有强化医院成本管理，才能在新形势下求得生存和发展，增强医院员工的成本意识，实现医疗服务成本最低，服务质量和工作效率最高的目标，走低成本，高效率.优质、低耗的可持续发展道路。
2.4作好财务分析
作好财务分析，为领导决策提供真实的财务信息和财务分析，是帮助领导了解医院当前财力状况的理想方式。在财务分析中，财会人员应实事求是地反映当期财务状况，并根据结合实际向领导提出合理建议，供领导决策和参考。一个好的财务分析对医院的财务管理十分重要，它不仅为领导在加强财务管理方面提供了可靠信息，而且也是对医院财务管理的一种间接的监督。
2.5提高信息化水平
建立一个涵盖会计核算、全面预算、成本预算、工资薪金、科研经费和资产管理等内容的财务资产管理信息系统，形成医院财务和资产管理数据共享、操作同步的管理模式，各系统独立完成各自工作，又互相监督牵制，构成医院完整的财务资产管理网络化体系[3]。医院的财务等经济信息系统应达到事前计划、事中控制和事后分析，保证全院经济信息科学集成，避免财务信息错误，成本核算信息不准、不足的问题，为成本核算工作提供科学准确的财务信息。
2.6提高财务人员综合素质
伴随着市场经济改革的深化与制度完善，财政、金融、审计、物价和税务等各部门政策变化都对医院的财务工作产生影响。财务人员不能仅仅停留在传统的记账算账，还要提升各种能力。一是对财税价及金融等政策理解与综合运用能力，只有全面掌握这些政策，财务管理才能得心应手；二是对外各部门及内部各科室业务上的沟通技巧与协调能力；三是要有全面的知识结构；四是管理上开拓创新能力。
参考文献：
[1]张丽君.医院全预算管理问题分析与对策研究.中国医院管理，2010，30（11）：19-20.
[2]陈哲娟.医院总会计师胜任力研究.中国卫生经济，2012，31（2）：80-81.
[3]唐维新.关于公立医院改革的思考.中国医院，2009（1）：3-6.
