“徐福记”仿洪秀全自南而北的起义格局,建立版图;“康师傅”自天津起家,循完颜阿骨打入关路线,直取市场;“龙凤”上海发迹,掌握“发声”管道,打响品牌战役;旺旺从湖南出发,掀起一场农村通路大革命……地缘关系与通路策略相结合,造就了台商四大食品天王｡
以经营糖果､饼干等零食打通内地内销网络的徐福记,短短10年间,自东莞起家,从1900名员工,急遽扩张至1万多人,12万平方米厂房面积的规模,每天生产200吨的糖果糕饼､180吨的果冻布丁,“糖果大王”的称号早已为内地消费者所认可｡而徐福记准备2006年初在香港挂牌上市的动作,也令各界对这家低调神秘,又默默赚着13亿人口钱的台商企业充满好奇,更不禁想问,靠卖零食出身的徐福记凭什么成功?
机缘&通路徐福记从东莞起家
众所周知,这是一个通路决胜负的时代,内地知名企业家诸如联想的杨元庆､娃哈哈的宗庆后､TCL的李东生,以及有中国首富之称的国美电器黄光裕,皆为“通路称王”概念下的市场英雄人物｡
虽说通路是取胜中国内销市场的关键,但从台商发迹的历史中,却又嗅出了地缘与通路之间的微妙关系｡以徐福记为例,当年之所以选择东莞为“起家之地”,便是看准了香料､棕榈油等制糖原料,多从东南亚进口,而开发较早的福建､广东一直是零食业者“兵家必争之地”,占有内地50%消费市场,从南方起家自是理所当然｡“每月平均出货三､五百个货柜,从西藏到广州的大卖场,都能看到我们的产品｡”徐福记副总经理徐沆说｡
徐福记刚起步时,选择与祖国大陆传统通路商合作,以国营企业的联华､农工商等超市为合作对象,稳固了华南区域势力｡而自2000年起,国际级大卖场纷纷进驻中国,带动一波新的通路革命,行销策略灵活的徐福记立即采取积极合作态度,让内地消费者建立起质感上扬,却“高贵不贵”的印象,再随着大卖场北上､东征,知名度､影响力迅速扩展至华东和华北等大城市｡
欲抢占华中､西北市场
徐福记看准了年节喜庆这块市场大饼｡一般来说,大企业懒得做此行当,小企业又做不出品质稳定的糕饼,徐福记产品多样化､质量佳,如广为消费者喜爱的牛轧糖､南核枣糕,推出后一炮而红;之后的凉糖､软糖､果冻系列也大受欢迎,在内地消费者心中建立起“吃糖也要吃好的”观念｡徐福记业绩在年节的前后3个月进入旺季,也是每年大丰收的时刻,工厂里1万多名员工,就有9000人在包装糖果,场面浩大,叹为观止｡
近年来徐福记每年均大手笔投资人民币二三亿元,盖厂征人｡据熟悉内情人士透露,在东莞已有3个大厂的徐福记,下一个建厂目标将锁定渤海湾地区｡一旦新厂筹设完毕,打通供应补给链,等同于取下半壁江山,若再配合大卖场迅速进军的步调,抢占华中､西北市场,已是指日可待｡
从地缘性出发,继而铺建通路的徐福记,相当于画了一张“征战路线图”,对想征战内地市场的商家实为一大启发｡
台商食品业界以地缘关系起家的,顶新集团的康师傅绝对也是一门成功教案｡“北有康师傅､南有徐福记”是内地盛传的台商佳话,一南一北两家台商天王,虽然生产项目不同,但都有着共同的通路制胜窍门与攻战守则｡
机缘&历史“康师傅”自创“通路精耕”战略
中国面食的老祖宗来自华北,环渤海湾也是中国吃面人口最大的区域,甚至辐射到邻近的日本､韩国,两国均有此饮食习惯;而顶新集团的魏氏兄弟也承认,虽说当年天津科技开发区大力招商,才决定落户于此,但北方为制面原料小麦盛产地,亦是不争事实｡
1992年,顶新集团在天津以一句俗又有力的宣传口号“香喷喷､好吃看得见”,如大地春雷般地震撼了整个华北市场,随即直入北京,同时上演一幕幕拿着现金争买康师傅快餐面的夸张场景｡每日清晨,天际一露曙光,顶新北京分部的门前便排起了汽车长龙,大小盘商怀里揣着钞票席地而坐,甚至有人连夜等待,翘首苦盼刚从工厂出厂的快餐面｡
当然,顶新精确的市场调查,研发适当的口味,绝对是成功要素之一,但想在迅速扩张之后,仍能维持如今高达近50%的市占率,便需要完善的通路策略因应｡而让顶新最引以为傲的便是自创“通路精耕”战略,这是针对零售终端,以及批发商通路各环节,所做的一项巨大改革｡
通常来说,产品从生产厂家到消费者手上的过程,一般有经销商､批发商､零售商3个层级,层次越少便越能保有时间和利益的效能｡顶新取消了区域经销商这一层级,直接与省县市批发商合作,再下探一般的零售商,等于压缩成二级制,不仅更具铺货时效竞争力,也大幅增加了合作客户的利润｡
投资大卖场 主动出击
顶新能够压缩层级成功的精髓,除有赖精准的市场规划与区域定位外,更重要的是派出大量业务部队,作为各地分公司与批发商､零售商间的桥梁,主动辅导产品下放,而不若以往坐着等待下游客户来批货的被动习惯｡
“内地通路是跳跃式,而不是阶段式成长,更要跟上通路变化的脚步｡”深刻体会中国通路国际化趋势的顶新国际董事长魏应州,决定自建通路,投资乐购大卖场｡现在乐购在中国各地的连锁店已超过40家,其中上海便有10家,已成为集大卖场､商业街､餐饮街为一体的复合式商场,年销售额突破5亿美元｡
也因此,康师傅发展的各项产品,包括茶饮料､果汁､果冻零食等,也搭着卖场的便车,狂奔向中国各大城市｡而自1992年“康师傅”快餐面打下江山之后,顶新集团资本总额也由初期的800万美元迅速增加到2亿美元,总体资产足足增加了25倍｡
至于康师傅打通路有多凶?从一则故事便可得知｡内地卖饮料最出名的娃哈哈集团,同样以构建地方通路闻名,但却还是吃过康师傅的亏｡
据传,康师傅为了打赢广州茶饮料市场一役,于是派业务员到零售店“收购”娃哈哈冰红茶,进一步免费提供零售商冰箱､安装雨篷以及每月奖励分红等,硬是将娃哈哈冰红茶挤出市场｡这招釜底抽薪之计,凭借的是完整绵密的营销业务能力,让康师傅兵不血刃地拿下广州通路｡
徐福记､康师傅的成功,各行其地缘发展轨迹,台商云集的上海自然也不例外｡商场教战书籍《大败局》中便指出:直至今日,得三北(东北､华北､西北)者成诸侯､得京沪者得天下,仍是一条有效的中国市场竞争法则｡在上海发迹的台资龙凤食品,一年卖出35亿颗水饺的传奇经历,便印证了这一看法｡
广告&人性 “龙凤”成功掌握“发声”管道
冷冻食品由于运输及制作成本高,牵动价格上扬,早年在中国属于高档商品,且商店需要有冷冻冰柜搭配,因此先天便朝大都市发展｡龙凤食品为了打响品牌,董事长叶惠德最终选择了上海:一则看中交通辐射地位,有利于初期发展;二则在国内生产总值位居中国之冠的上海投放广告,有利于建立品牌形象､打开通路｡
“广告是在中国打品牌的一项利器”,龙凤利用地缘优势,宣传为辅,进行一场通路大战,除细心研究消费族群的薪资差距外,还要了解南北地域的饮食习惯｡龙凤首支广告“打着灯笼也找不到的好汤圆”成效不错,但随即发现高收入族群中,有一批是每月收入人民币四五千元的计程车司机｡于是两星期后,电视台开始全面播放一则广告,场景是太太向正要出门的司机老公说:“外面天冷了,先吃碗汤圆暖暖心吧!”
“广告要抓准目标群体,效果才会好｡”叶惠德对抓消费族群很有一套,“既然在华东地区卖红了汤圆,当然北上就得卖水饺了｡”由于北方人喜欢吃火锅,于是龙凤灵机一动,将水饺做成四五克一小粒,再配合广告猛打:“龙凤把水饺变小了,惟一的火锅专用水饺｡”结果一举拿下华北区域｡
在汤圆､水饺策略奏效下,龙凤相继推出新产品,并瞄准儿童市场｡龙凤一支颇为经典的广告片,是一位老师向小朋友讲述包子的由来,画面带到古时皇帝宴请臣子,特地做了包子请客,小朋友听完故事后恍然大悟说:“哦!原来是皇帝发明的,难怪它的名字叫龙凤｡”
内地各地饮食习惯殊异,南甜､北咸,东酸､西辣,因此龙凤发展多方位产品,华北卖饺子､华东煮汤圆,华南蒸包子,三大主力产品的形象逐渐烙印在内地消费者的心中｡
龙凤食品的成功在于掌握了“发声”管道,但传统的副食产品则需要“另辟战场”,也就是最困难的“农村包围城市战”｡台资的旺旺食品以仙贝米果为主打商品,发迹地就在湖南｡
乡村&城市“旺旺”农村包围城市
中国有句古话“两湖熟､天下足”,鱼米之乡正好提供旺旺便宜的原材料;同时两湖下通两广､福建,东进上海､江浙,地理位置虽居内地,但人力成本低廉,让当时企业体脆弱的旺旺,不必为了正面迎敌而伤脑筋｡
旺旺最关键的一役,发生在1993年｡当时旺旺刚进入中国内地,不了解内地商情,在一次成功举办食品展销会后,大批订单如雪花般飞来,董事长蔡衍明返台寻找代工厂,加班赶制米果,没想到100个货柜运往内地后,却全部“跳票”｡
在没有经销管道之下,旺旺派干部卖了2个月,依旧剩下将近60个货柜､价值2000万台币的米果,眼见保存期限即将到期,又不愿降价贱卖产品,于是蔡衍明做了果断的抉择,“免费赠送湖南的各级中小学生试吃”,结果大为轰动,家长小朋友吃上了瘾,却发现市面有钱买不到,于是四处争相竞购｡
此举让旺旺由谷底翻身,从湖南偏僻的小镇起家,逐步迈向全国市场｡而长期的农村销售经验,使得旺旺对二､三级城市的行销相当精准,产品深入各地乡间,米果销售量迄今仍维持80%市场占有率｡
2000年,旺旺食品初税后盈余曾高达1亿美元,2004年总营业额也有5.3亿美元,成为获利最丰厚的台商,其成果皆来自于农村市场,也是最彻底“本土化”的台资企业,甚至连分公司的财务人员全都在地化｡
（摘自台湾《今周刊》）
