11月27日，北京北三环金隅喜来登酒店，一瓶瓶红酒被注入刻有公司新的英文名“Pactera”的冰雕中，标志着文思海辉技术有限公司（简称文思海辉）以全新的形象亮相，并开启公司新的发展战略。这场被称为软件外包业历史上最大的合并，在当事者眼中，这并非意味着某一个公司的终结，而是两家公司掀开新历史的开端。
“不是抱团取暖”
对于对等合并，人们历来会怀有质疑，尤其是两家体量都不算小的公司。在全球经济形势严峻、软件外包业集体陷入困境的背景下，文思和海辉此举被解读为抱团取暖。“2003年开始，文思和海辉就开始商讨合并事宜。我和海辉的历任高管都谈过，最近一轮谈判也历时近两年时间。”文思海辉董事长、原文思创新CEO陈淑宁在接受记者专访时对于抱团取暖的说法予以否定，“在经历快速成长阶段之后，两家公司都迎来了岔路口，要么一直做低端编码工作，任凭市场竞争的大浪冲击，最后可能被淘汰；要么寻求转型，拓展服务类型，强化核心竞争力。我们选择了后者。”文思海辉CEO、原海辉CEO卢哲群也认为：“合并之后的规模增长，有助于我们在市场上寻找最优秀的资源。”
对等合并带来的企业文化、管理思想、未来战略的融合与协同，需要长期的调整过程，对于合并后员工数超过2.2万人的文思海辉来说更是如此。要知道，当年东软集团与大连华信并购失败，就突显了企业业务和经营理念差异给合并带来的深远影响。
陈淑宁透露，为了让合并顺畅地进行，文思海辉引入了专业的并购实施体系，细化到了每位员工的薪水、办公室的安排。据悉，文思海辉的七大事业部都在进行整合，目前基本没有出现人才外流的现象。到明年6月，文思海辉的团队整合将会取得阶段性成果。
在接受本报记者专访时，文思海辉集团执行副总裁苏骏认为，文思的大中华区业务更强，而海辉在北美和澳洲更有优势。合并之后，双方可以实现强强联合。
着力拓展海外市场
合并之后，文思海辉将重点进行海外拓展，大客户战略也越来越清晰，行业重点是金融、科技和交通旅游等双方的优势领域。陈淑宁介绍称：“文思海辉在组织结构上做出了调整。例如微软原来同时是文思和海辉的客户，我们把它单列出来，将两个服务于微软的团队进行整合。这也是我们今后很重要的发展方向。”
在欧美市场，中国企业主要在研发类的离岸外包方面寻找机会，但在IT服务类在岸外包服务方面还难以跟印度厂商匹敌。在北美市场打拼十余年的苏骏，对此感受更加深刻。在他看来，中国的企业必须加强对目标市场的文化理解，将在岸和离岸外包相结合。“目前文思海辉北美事业部有500人，其中只有一小部分是从中国派驻的，大部分员工来自于当地招聘。”苏骏表示，“这能加强对当地文化和行业知识的理解，有助于拓展在岸外包服务。在海外市场，文思海辉还将坚持在岸外包和离岸外包相结合的模式。”
对于一些企业提倡的软件外包企业应走向高端，陈淑宁并不完全认同：“高端并不等同于高附加值。做高端咨询业务的毕博咨询已被收购，而承接微软报销、发工资系统BPO（业务流程外包）项目的埃森哲，其BPO业务一年贡献的收入达到2亿美元。文思海辉的商业模式是覆盖客户的价值链。”尽管高端咨询业务已占文思海辉收入的20%，但陈淑宁仍认为：“企业最重要的要素是商务而不是技术，很多看起来低端的业务实际可能很赚钱。开展高端还是低端业务，要回归商业经营本身。”
