2006 年 2 月 企业培训与开发先进理论和实践报告 （修订稿）
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读万卷书 行万里路 i 目录 1. 组织中的人力资源开发 ................................................................................................... 1
（一）基于战略的培训与开发 ................................................................................ 2
（二）学习型组织是企业发展的方向和优势所在 ............................................... 4
（三）培训与开发的未来发展趋势 ........................................................................ 5
2. 培训与开发的目标 ........................................................................................................... 8
（一）培训需求分析的层次..................................................................................... 8
（二）培训与开发需求分析的过程模型 ................................................................ 8
（三）培训需求分析的技术方法 ............................................................................ 9
案例 1 – 摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位 ................................... 13
（五）能力模型与培训开发.................................................................................. 20
3. 培训与开发的设计和实施 ............................................................................................ 23
（一）培训的分类 .................................................................................................. 23
案例 2 – 西门子管理学院用结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才.................................................................................................................................... 24
（二）培训内容的开发方式.................................................................................. 27
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读万卷书 行万里路 ii （三）培训开发实施方式的变化 ......................................................................... 29
案例 3 – 花旗银行通过实行电子化学习提高培训系统的成本收益 .............. 32
（四）培训与开发的外包技术 ............................................................................. 32
4. 培训开发管理体系的建设 ............................................................................................ 36
（一）培训开发部门在组织中的位置 ................................................................. 36
案例 4 – 企业大学运作的优秀实践 .................................................................... 38
（二）培训开发职能部门的自身架构 ................................................................. 38
（三）组织中不同人员在人力资源开发工作中的职责 .................................... 41
（四）系统配套 ...................................................................................................... 45
案例 5 – 大通曼哈顿银行培训的成功经验 ........................................................ 48
5. 培训效果的评估 ............................................................................................................. 49
（一）培训效果评估的发展阶段 ......................................................................... 49
（二）培训效果评估的目的.................................................................................. 49
（三）培训效果评估模型 ...................................................................................... 50
（四）培训开发成果的转化.................................................................................. 52
案例 6 – 花旗银行的 6 西格玛培训的成功经验 ............................................... 56
6. 组织内的职业开发 ........................................................................................................ 57
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读万卷书 行万里路 iii （一）职业开发的含义 .......................................................................................... 57
（二）个人导向与组织导向的职业生涯管理模型 ............................................ 57
（三）组织中的职业开发步骤 ............................................................................. 60
（四）职业开发与人力资源管理系统 ................................................................. 68
（五）职业开发中的人员角色 ............................................................................. 73
案例 7 – 花旗银行通过职业生涯管理实现业务流程的优化 ........................... 75
7. 参考书目 ............................................................................................................................. I
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组织中的人力资源开发 人力资源开发是指有组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。人力资源开发包括培训与开发、职业开发与组织发展。
1. 培训与开发是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。
培训主要包括向员工传授完成当前的某项任务或工作所需的知识和技能，而开发活动则拥有一个更长期的关注焦点，更加强调和关注于为未来工作任务做准备（如图 1.1 所示）。
培训
目前的工作 开发
未来的工作 图 1.1 培训与开发的区别
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读万卷书 行万里路 2 2. 职业开发是人力资源开发的第二个组成部分。它是确保个人职业目标与整个组织的目标一致的基础上，以期实现个人与组织需求之见的最佳匹配。职业开发包括两个过程：个人角度的职业规划和组织角度的职业管理。
3. 组织发展简称 OD，是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效率，解决组织的问题，并达成组织的目标，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。
（一）基于战略的培训与开发 在任何组织中，有效的培训体系建立的关键是要遵循基于战略的培训与开发流程。图 1.2 阐述了基于战略的培训与开发的流程。首先是确定组织的发展战略，即组织的使命宗旨、核心价值观与组织目标，在此基础上确定培训的策略，然后选择具体的培训与开发的方式和方法，最后衡量培训与开发的效果。衡量的标准是培训与开发活动是否有利于组织战略目标的实现。
图 1.2 基于战略的培训与开发流程 资料来源：
Employee Training & Development , third edition, Raymond A.Noe, p.43.
在培训与开发活动的实施阶段，主要应遵循以下流程。通过培训需求分析可以使人力资源专业人员了解到企业需要什么样的培训计划，哪些员工需要被纳入计划之中，哪些方面会妨碍培训 组织发展战略 基于战略的培训与开发的宗旨 培训与开发活动的实施 衡量培训与开发的价值 使命 价值观 目标 多样化的学习方式 改善客户服务 提高员工学习的进度 知识共享 利用以互联网为基础的培训 制订开发规划 创建知识共享平台 增强顾客服务培训的数量 学习成果 绩效改进 减 少 顾 客抱怨 降 低 离 职率 提 高 员 工满意度
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读万卷书 行万里路 3 计划的实施，以及怎样建立一套业绩衡量标准。所以，培训需求分析是人力资源培训与开发的基础性工作。从图 1.2 可以清楚地了解企业人力资源培训与开发的全过程。
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图 2-8 人力资源开发与培训实施过程模型 资料来源：Desimone & Harris, Human Resource Development, p.24, 2002 by Harcourt College Publishers. （二）学习型组织是企业发展的方向和优势所在 随着知识经济时代的来临，人力资本对于促进经济增长的贡献日益突出，已经成为企业取得竞争优势的最主要来源。据有关统计，从 1929-1982 年，美国生产力的提高中有 26%是由于对员工和管理者进行人力资源开发所导致的。美国国会技术评估办公室 1990 年的统计数据表明，美国企业每年为正式员工培训的花费约 300 亿-440 亿美元，平均为每个员工花费 385 美元，相当于美国雇主支付其员工工资的 1%-2%。像美国通用电气公司每年用于员工培训和管理开发的费用高达 10 亿美元，占到其工资总额的 3%-5%左右。并且大多数的培训项目旨在改进工作所必需的操作技能。可以说，对培训与开发投资的重视对于企业在日益激烈的国际竞争中生存尤为重要。企业之所以越来越重视人力资源开发的投入，有以下五点理由：
分析需求 需求排序 定义培训目标 甄选培训者 培训课程开发 选择实施方法与技术 准备教材 培训课程计划表 计划实行 评估标准选择 评估方案选择 执行评估方案 结果解释 需求分析 设计与执行 效果评估
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读万卷书 行万里路 5 1. 企业的竞争是员工素质与能力的竞争 2. 高新技术产业就业机会的增加，新技术的不断应用使再培训需求增加 3. 企业组织结构的变化，要求赋予员工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发 4. 培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度 5. 高额的培训投资回报率 学习型组织是 20 世纪 90 年代以来，在管理理论和实践中发展起来的一种全新的，被认为是新世纪管理新模式的理念。美国麻省理工学院的圣吉教授认为：今后最成功的企业将是“学习型组织”，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习的更快。因此，建立“学习型组织”，加大人力资源开发，已经成为大多数企业的生存发展的必经之路。
学习型组织的员工总是在不断努力的学习新东西，并且还将他们所学到的东西直接运用到产品或者服务质量的改善方面，改善的过程并不会在正规培训结束的时候停止。在学习型组织中，培训与开发的每一个过程都是经过深思熟虑的并且与组织的目标紧紧联系在一起的，培训与开发活动被看成是专门用来创造智力资本的整个系统中的一个组成部分。因此，学习型组织是一种具有促进学习，提高适应能力和变革能力的组织形式。
（三）培训与开发的未来发展趋势 随着培训技术和理念的不断发展，在人力资源培训与开发上也逐步呈现出了新的发展趋势：
1. 培训与开发部门将成为企业业务部门的合作伙伴。
2. 培训中新技术的采用将更加广泛。
3. 培训的对象从内部员工扩展为战略合作伙伴。
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读万卷书 行万里路 6 4. 培训内容从单一的职业培训转向全方位培训。
5. 培训与开发部门将推动组织对知识的管理。
6. 培训与开发的地位和作用越来越显著。
那么，如何在组织中搭建一个学习与发展的环境，使培训开发工作符合组织需要和发展趋势的要求呢？在目前实际运作中，有一些企业的管理者对培训工作常提出如下疑问：
。
我们的培训投入究竟给企业带来了什么？ 。
培训究竟是激励优秀人员的方法，还应该是帮助员工进行绩效改进的手段？ 。
给员工提供了很多培训，可是工作绩效并没有得到改善， 。
管理人员不支持员工参加培训，或者员工本身没有积极性 。
大量的培训资金投入，培养的人才却留不住。
这些企业或多或少会面临的问题，实际上涵盖了企业培训开发体系建设和运行的几个关键方面，即：
1. 培训与开发的目标，即培训的需求分析 2. 培训与开发的设计和实施 3. 培训管理体系的建设 4. 培训效果的评价与转化
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读万卷书 行万里路 7 5. 员工职业生涯的开发 在以下的内容里，将针对以上五个方面，就培训与开发体系的发展趋势和优秀实践进行详细地介绍。
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培训与开发的目标 组织在规划一个培训开发体系时，首先要考虑的是培训需要解决的是哪些问题，也就是要先进行培训的需求分析。当今组织的培训开发，不再仅仅是培养熟练的可以胜任的岗位的员工而已，越来越多的组织开始把培训开发，与组织更深更广层面的目标结合起来。
（一）培训需求分析的层次 对于培训需求层次的划分有许多不同的方式，许多学者主张利用三层次分析法进行需求分析，三个层次分别是组织分析、任务分析、人员分析。培训需求分析的三大层次并不是截然分开的，而是相互关联、相互交叉、不可分割的。为了使人力资源开发工作更为有效，我们对每一层次都需要进行测量和分析，...