[提要] 本文结合工作中的实际情况，介绍了目前大型信息系统集成项目管理面临的主要问题和相应策略。 关键词：大型信息系统集成；项目管理 中图分类号：F273 文献标识码：A
收录日期：2012年8月15日
一、大型信息系统集成项目的概念
大型信息系统是指基于大中型计算机、通讯网络等现代化的工具和手段，收集、储存、处理和输出信息，以提供信息服务为主要目的的数据密集型、人机交互的计算机应用系统。系统集成是一个把各子系统从物理上或逻辑上相结合、共享资源使整个系统获得更好的结果的过程。因此，可以这样定义大型信息系统集成项目：由多方共同参与、根据用户的需求，进行完整的系统设计，利用硬件、软件与通信技术，将各种局部的计算机应用子系统集成为全局计算机应用大系统的过程。这个过程由技术咨询、方案设计、设备选型、网络建设、软硬件系统配置、应用软件开发、培训和维护支持等一系列活动组成。
大型信息系统集成项目具备以下特点：
（一）很强的独特性。项目的独特性在大型信息系统集成项目中表现得尤为突出，这种独特性主要表现在技术创新和流程管理创新两方面。由于诸多客观条件的限制以及人为的非理性因素，使得在项目实施过程中没有固定流程或模式可以照抄照搬，必须花很大的精力和智慧在管理方面进行创新，在一些基本原则的指导下对问题进行具体分析，根据实际情况灵活应对，主动采取措施去转变不利因素，最终达到为用户创造价值，为企业创造利润的目的。
（二）项目成员复杂
1、主要指人员构成复杂。参与项目实施的成员虽然主要来自承包商的多个职能部门的人员，但还包括来自用户不同部门或下属结构的业务人员；还有一些分包商和供货商的人员参与。
2、专业背景复杂。参与项目的人员通常要由计算机、网络、通信、电子、管理等不同专业背景的专家、工程技术人员等共同合作，才能保证项目的实施。
3、地理位置复杂。由于大型信息系统牵涉范围广，所以参与项目的成员全部集中在某一地区不是很现实的事情，而是往往分布在全国各地，甚至需要在国外人员的合作参与。
（三）项目持续时间较长。由于大型信息系统集成项目技术要求高、投资大，所以从项目启动到项目的竣工收尾会划分成很多主要环节，诸如项目立项、可行性分析、选择承包商、需求分析、系统设计、试运行以及推广等阶段，每个环节都需要经过严格的、仔细的论证和审核，确保最终实现项目的总体目标。一般来说，这种项目的实施周期至少在一年以上。
（四）显著的不确定性。大型信息系统集成项目在技术环境、用户需求、进度和成本上都难以控制。项目所涉及的信息技术属于飞速发展的领域，因此这些新技术的采用会给项目的成功带来一定的技术风险：还有这类项目的项目干系人组成也最为复杂，这里不仅有甲方、乙方，以及双方的合作方和系统软件、硬件提供商，还有顾客和社会公众等，多方的协调工作也为项目的顺利实施带来了许多不确定因素。正是因为存在这些不可控因素，可以说大型信息系统集成项目具有很强的不确定性。
二、大型信息系统集成项目管理问题
（一）项目范围管理欠缺。缺少正确的项目定义和范围核实是导致项目失败的主要因素。因此，项目管理最重要也是最难做的一项工作就是确定项目的范围。范围是指项目的任务是什么，包含两方面的含义：一是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能；二是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。简单地说，就是产品范围决定项目范围。
目前，在大型信息系统集成项目范围管理中主要存在两方面的问题：
1、项目范围界定不清。引起这个问题的主要根源是项目需求分析不完整。造成需求分析不完整的具体原因如下：
（1）项目初期客户对自身需求不清晰。在这个阶段，客户一般会要求项目承包方替他们设想需求。这种情况下的需求分析存在一定的主观性，并不能完全表达用户真正的需要，可能为项目未来实施埋下隐患。
（2）项目实施过程中客户需求自身发生变动。随着项目进展深入，客户方人员对信息系统的认识会逐步加深，以及自身业务水平的提高，他们会在项目实施的不同阶段对项目的需求提出新的要求和需求变更。
（3）需求分析人员和客户对需求的理解有误。由于双方人员各自的专业背景和行业背景不同，对事物的认识角度不同，往往会发生对同一个问题的理解产生一定程度的偏差。
（4）缺少客户业务部门参与。一般来说，系统集成项目是由客户的业务部门提出具体需求，由信息技术管理部门组织实施，最终供业务部门使用。业务部门参与不足，就可能产生需求分析偏差；业务部门不理解、不认可等问题。
2、项目范围变更失控。在项目范围管理过程中，出现变更失控的原因有以下几个：
（1）项目团队成员对项目变更管理不够重视，直接导致当范围变化发生的时候不能及时地反馈给项目经理。
（2）项目范围蔓延的问题。是指一个项目接受了很多小的变化，当这些小的变化都聚合到一起的时候，项目团队才意识到项目范围已发生重大变更。
（3）项目的变更控制缺少统一的流程和标准。这个问题会直接导致项目变更管理自身的失控，无法起到有效控制项目实施的作用。
（二）项目团队疏于管理。一般来说，参与大型系统集成项目的人员中并不缺少精通技术和业务的人才，但能够有效调动、合理使用这些人员，共同实现项目目标并不是一件容易的事情。实际上不良的项目团队管理直接导致了项目的最终失败。究其根源在于“重视技术，疏于管理”，这主要体现在沟通不良、合作意识差、分工不够细致和项目成员流动等方面。
（三）项目风险管理落后。目前，虽然风险管理已经在国内大型信息系统集成项目的管理中开始采用，但是因为在具体实践中还存在的一些问题，阻碍了项目风险管理在大型信息系统集成项目中的合理应用。
1、缺乏风险意识。缺乏项目风险意识，对项目风险管理的必要性和重要性缺乏足够的认识，这正是影响风险管理合理运用的主要问题。 2、风险识别的偏差。进行有效的项目风险管理，必然要从风险识别开始，如果这个阶段的工作不到位，势必会影响到后续的风险分析评估，进而造成应对措施失误等问题。
3、风险评估客观性差。风险评估也可称为风险量化，是指确定风险发生的概率与后果。目前国内项目风险评估的方法大部分采用专家预测法。这种专家主观性判断得到的数据可能存在不真实、不可靠的问题，这就可能给后面的决策埋下隐患。
三、大型信息系统集成项目管理策略
（一）项目范围管理
1、真实需求的获取。最终用户真实需求的获取就是需求分析的过程，它是一个项目的基石。一般来说，需求分析的过程分为四个阶段：挖掘需求、引导需求、证实需求和确认需求。
（1）挖掘需求。在收集用户零散的信息后，在了解用户业务流程以及结合专业知识的基础上，找出这些信息之间的逻辑关系并且用常识性的语言表述出来。
（2）引导需求。挖掘需求阶段后，需要与用户沟通，引导用户，使双方对需求的理解达到一致。
（3）证实需求。在双方对需求理解一致的基础上，形成一份完整、可操作的、真实表达用户需要的需求分析说明书。
（4）确认需求。这一阶段的目的就是通过证实需求阶段收集的信息，确认用户的真实需要，审核完成需求分析说明书。
2、利用WBS分解项目。工作分解结构（WBS）是指把主要可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动（计划、实施、控制和收尾）的制定。使用WBS的最大优点是可以监控以及预测成本、进度等不同的项目信息，并且给所有的项目参与者提供了一个均可与之做对比的一致基准。WBS有以下四个原则：
（1）“四十小时原则”。四十小时原则是指处于WBS层次最末端的工作可以在七个工作日内完成，这样可以把任务执行检查的周期控制在一个星期内，从而大幅度地提高了任务分解的可靠性和任务执行的及时性。
（2）最末端的工作可以由某个具体的人或者某个团队完成。最末端的工作需要明确责任人或者资源。如果某个任务虽然可以在一周内完成，但是执行该任务的资源却大于一个人，则应该按照每个人的任务再进行分解，直到明确每个人或者每个团队具体的任务和职责。按照这个原则划分的WBS不仅可以分清职责，而且在项目收尾评估的时候，可以清楚地得知每个人或者每个团队的工作量和工作质量。
（3）最末端的工作不应有较高的风险。例如，解决某个技术难题的任务，或许这项任务可以在一周内完成，但是在执行该任务过程中存在较大的风险，能否解决不确定因素过多，因此需要将该任务按照解决问题的步骤进一步分解，通过进一步的细化，很大程度上降低了该任务的风险。
（4）逐步求精原则。就是指详细的进度计划不是能够一朝一夕完成的，需要随着项目的进展逐步细化。因此，不要在项目的计划编制阶段，一味地追求计划的完美，而耽误了项目的进程，而是把将要开始执行的任务尽量细化，以保证计划执行的可行性和可靠性。对于那些暂时还未涉及的任务，就不需要分解的特别详细。比如说在项目正处于需求分析阶段，没有必要将收尾阶段的工作分解的很细。
3、范围的验证。项目范围验证不应该仅仅发生在项目结项的时候，这样做往往会流于形式。比较理想的做法是在项目各个阶段，至少是里程碑的阶段，由项目需求分析小组的成员（特别是用户方代表）、项目经理、该阶段可交付成果的负责人组成评估小组，由阶段工作成果的负责人进行宣讲，评估小组一起进行评审和验证。
（二）项目团队管理
1、项目经理的选择。对于大型项目的项目经理要具备以下能力：有管理经验，是一个精明而且讲究实际的管理者；拥有成熟的个性，具有个人魅力；具备良好的人际关系，尤其是能够处理好与项目各干系方的关系；有一定的技术背景。
2、项目小组的构成。一个大型信息系统集成项目团队可以分为需求分析组、设计组、开发组、商务组、实施组等若干个项目组，每个项目组还可以细分成若干个子项目小组。
根据大型信息系统集成项目的特点，在构建每个项目小组时，应考虑以下两点因素：（1）适度地安排不同的人员去做不同的工作，做到人尽其能；（2）加强项目人才梯队培养，在人员发生变动时可以“无缝”交接。
3、项目团队的成长。借用著名心理学家B.W.塔克曼的团队管理理论，项目团队的成长一般需要经过四个阶段，即形成阶段：促使个体成员转变成项目团队成员；震荡阶段：团队成员之间的相互磨合；正规阶段：形成团队，形成合力；表现阶段：积极工作，向目标冲刺。图1分别列举的激励方式均是该阶段的主要方式。根据项目实际进展情况，其他阶段的激励方式也可以同时被很好地采用。当然，足够的物质激励是不可缺少的最有效的激励方式。（图1）
实质上，“以人为本”的理念要贯穿于从项目团队组建开始的全部工作中，以项目团队成员为本，从项目团队成员的角度上去思考问题，可以很快地增强团队凝聚力和团队效率。
（三）持续改进的项目风险管理方法。持续改进思想主要针对：一是对可能会出现风险的部分持续评估；二是决定哪类风险最主要，并且进行重要程度描述；三是实施处理风险的策略。持续改进的风险管理具有以下优点：能够在问题发生前预防、改进产品质量，使得资源更好地被利用、增进团队合作，为投资决策设立预期目标，并且提供解决方案。
1、持续改进的项目风险管理模型。美国软件工程研究所在经过长期对风险管理研究的基础上，提出了持续风险管理模型（CRM）这一方法；在现代项目风险管理领域也被称为项目风险管理成熟度模型（RMMM）。大型项目可用一个三层的风险识别流程描述出来：
全局风险域：这些潜在风险影响项目整体并且会导致全程项目成本/进度全部策略的改变或者再评估。
项目风险域：这些潜在风险影响每个基本项目并且对实现项目目标有潜在影响，或者要求项目范围，或者个别合同水平，或与其他项目界面关系上发生变化。
个别合同风险域：这些风险对个别合同中的域有潜在影响，而且具体到特别合同上，直接影响成本、进度和具体合同的效率。 2、项目风险管理持续改进的功能。在实施中风险应该用重要程度来计划，这依赖于项目、管理者和个体的目标和限制条件。这意味着，虽然一个风险管理模型不能适用于所有情况，但是可以通过RMMM的持续改进与风险管理程序、风险知识域的适应性组合、动态调整，就能够适应各种复杂情况，并提供合理的风险管理程序与功能。通常，项目风险管理持续改进的功能主要有：
识别：在风险成为问题前，搜寻并定位风险。
分析：侧重于理解每个风险在具体项目中发生的概率和后果严重性，从而产生最严重的十大风险问题。
计划：是将风险管理步骤的描述、负责人及其职责、行为执行和完成的时间文档化，并确定风险处理的优先级，以便制定整体的管理计划。
跟踪：是获取、整理并汇报十大风险问题当前的状态，其目的是收集精确的、及时的和相关的信息，并将它们表达成容易理解的方式提交给负责人。
控制：为了根据风险及其缓解计划进行及时而有效的决策，具体操作包括分析风险跟踪阶段产生的风险状态信息，明确地决定采取什么行动，并实现它们。
沟通：贯穿所有以上提供信息和反馈的功能给所有项目相关利益人。
3、项目风险管理持续改进流程。持续改进过程的步骤是一种基于PDCA循环（戴明环）的系统化问题解决方法。它由计划、实施、检查、行动组成。计划就是制定实施方法；实施就是为了验证实施方法；检查就是看方法是否有效；行动就是当方法有效时就执行它。
这种基于PDCA循环的改进通常是阶段性的，要观察每个阶段各个过程的整体效果，而不是分散地进行。不然的话，分散优化会降低整个项目的效率。随着项目管理理论的飞速发展，基本的PDCA循环被应用到更多的项目管理领域中去，在项目风险管理领域的具体步骤如图2所示。（图2）
（四）项目变更控制管理。项目的变更控制是成功项目管理的一个关键点。控制好变更必须有一套规范的变更控制过程。变更控制过程明确地规定提交变更、影响范围分析、决策、执行、通知受变更影响的项目各方、配置归档等流程。项目变更应严格按照变更流程执行。在变更控制过程中，决策依据流程如图3所示。（图3）
（五）有效利用项目管理软件。在大型项目管理过程中，项目管理软件无疑是不可或缺的工具。使用项目管理软件可以带来如下益处：
精确性：项目管理软件有精确的算法来计算项目信息并设有大量内部例行程序检查错误。
处理复杂问题的能力：项目管理软件在数据存储、调阅和处理方面是必不可少的。
可维护性和可更改性：利用项目管理软件，项目信息的任何更改都会自动反映到网络图表、成本表以及资源分配表等这些项目文件中。
假设分析：假设分析使项目管理人员可以了解项目中发生各种情形的效果，通过软件模拟不同的情景，然后做出评估。
保存记录：项目管理工具可以自动、安全地保存大量项目信息。
主要参考文献：
[1]左美云.信息系统项目管理.北京：清华大学出版社，2008.
[2]刘晓红，徐玖平.项目风险管理.北京：经济管理出版社，2008.
[3]王长峰.现代项目风险管理.北京：机械工业出版社，2007.
[4]符长青，明仲.信息系统工程管理.北京：机械工业出版社，2012.
