一、对传统木桶理论和新木桶理论的分析 传统木桶理论告诉我们,一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶,决定其容水量大小的并非是其中最长的那块木板或全部木板长度的平均值,而是取决于其中最短的那块木板。要想提高木桶整体效应,不是增加最长的那块木板的长度,而是要下工夫增加最短的那块木板的长度。在市场化分工越来越细的今天,企业尤其使民营企业在一步一步壮大的同时,必然存在着很多的长板和短板,这就是企业的竞争优势和企业核心竞争力中缺失的那些部分。那么人力资源部门所要做的便是扬长避短。利用其人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和配置、绩效管理、薪酬管理、企业文化等人力资源管理领域,帮助企业实现木板的均衡。
新木桶理论从三个方面进行了深刻的分析。木桶盛水量取决于三个要素:第一,是否有一个好的桶底;其次,长短板之间的相对差距;最后便是木板之间的缝隙,即桶箍的力量。人力资源部门所要做的便是寻找一个好的桶底,其次比较重要的是寻找关键的核心,比如企业的高层或者良好的企业文化来弥补木板之间的缝隙。
当然,对于新木桶理论还有其他的学者提出这样的观点。市场经济是一种资源整合的经济,通过优势组合,彼此发挥优势,可取得很好的效益,在这种效益的取得,我们可以在市场上寻找另外一个木桶,这个新的木桶所代表的是绩效优异企业(既可以是国外先进企业,也可以是国内人力资源管理水平优异的企业)的人力资源管理状况。通常情况下,这些绩优企业的整体人力资源水平以及绩效水平都高于问题企业,也就说,绩优企业的木桶挡板更高,盛水的垂直高度也更高。我们木桶的构建过程就是一个看着绩优企业的木桶来建造自己的木桶的过程。我们的企业以绩优企业为标杆,力图营造一个像别人那只木桶一样高、一样好的大木桶。在某种程度上来说,这种拷贝型的木桶理论也存在着空间。
二、在新木桶理论下对人力资源部门所做的分析
著名管理学家柯林斯在《从优秀到卓越》一书中曾经提到过,在某种程度上来讲,企业就像一个巨大的飞轮,我们无法指望使劲儿用一下力就能将一块巨大而沉重的飞轮推得飞速转起来,必须有耐心地一点一点用劲,循序渐进的一直到飞轮慢慢地转起来,一圈、两圈、三圈……,最后,飞轮终于可以靠自己的动量加速旋转起来。可是人力资源部门在这个飞轮旋转的过程中如果想起到关键的作用,可不是凭借一些专业的人力资源管理工具,比如平衡计分卡、360°绩效反馈、宽带薪酬、胜任能力模型以及人员素质测评等就可以实现的。因为人力资源部门在我国企业发展过程中是处于一个比较尴尬的位置。原因剖析如下:
第一,相关部门调查的数据说明在中国,超过74.2%以上的人力资源部门没有起到应有的作用。在人们的传统观念中,人力资源部门所做的是一种介于后勤部门与财务部门之间的工作,做着一些类似“秘书”性质的具体操作性事务。在战略性价值创造上起到的作用微乎其微。
第二,企业员工认识的偏差。企业的人力资源部门在员工是一个呈现两面性的部门,一方面,HR的权力很大,制定公司各方面的用人政策,掌握雇员的薪酬浮动与职务升降;另一方面,HR在公司的影响力很小,因为它对公司业务并没有起到很大的推动作用。
因此,我们有充分的理由相信,新木桶理论中所存在的三个主要问题,人力资源部门都没有起到关键的作用。
三、人力资源部门的努力方向
(一)利用新木桶理论来构建自己的团队
要想发挥应该有的影响力,首先人力资源部门要把自己做大做强。构建自身的高绩效团队,这要包括包括内部关注、外部关注和目标及目的三个方面。在信息流通的基础上,通过试验创新,形成自己的高绩效团队模式。
(二)向高层部门争取资源分配权
人力资源管理环节中的每一部分如果没有对资源的二次分配权限,那么其所做的行为效果都不会那么的明显。这种对资源的争取上,笔者认为主要体现在三个方面:其一是人力资源的规划。人力资源的规划是以一定的管理模式为主体,运用一些专业方法和技巧,有效达成人力资源在数量和质量、中长期和短期的供需平衡,它以企业总体的发展战略为指导,以远景规划所规定的目标为方向。它为企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。其二是人员招聘。一个企业要求永远留住自己所需要的人才是不现实的,人员要流通,那么人力资源部门要在这个活动中争取主动权。其三是管理人员的评估。评估是指让被评估者在自身岗位的条件下及岗位之外的特定标准处境中,对其品德、才能、素质、潜力、个性、激励动力、抱负等各方面进行客观的考察与测评,从而得出评估者对某一既定职位的胜任能力和需要培养的结论。对此块掌控的重要性不言而喻。脱离此三个环节的资源分配权限,笔者人力资源部门便只能为辅助部门。
(三)积极发挥造势的优势
企业的核心价值观或者说企业文化的营造,主要还是由人力资源部门来承担的。比如说入职前的培训,无论是华为这样的公司还是民营的小企业,人力资源部门在此方面都有得天独厚的优势。因此,如果要想发挥人力资源部门在新木桶理论中承担的作用。必需要看重此项活动。
总的来说,人力资源部门可以借鉴新木桶理论给我们的启示,借鉴和吸收优秀国内外企业的经验和做法,加强企业战略规划的研究制定,增强企业创新文化的渗透力,在新木桶理论中分析自我,获得在战略高度促进企业的持续发展。
参考文献
①李刚《新木桶理论与中国企业人力资源管理的误区》,刊于 《中国人力资源开发》2006。
②李京宁《从“新木桶理论”说企业技术中心》,刊于《经贸实践杂志》2008。
③康路《人岗匹配原则》,刊于《商学院》2006。
④杨泉《民营企业发展战略的人力资源管理支撑》,刊于《河海大学》2005。
