【摘要】分析我国电力工程行业发展现状，归纳总结我国电力工程项目管理模式存在的问题，提出适用于我国电力工程行业的项目管理模式。 【关键词】电力工程；项目管理；PM模式
1.引言
电力工程（electric power engineer-nming）指的是与电能的生产、输送、分配有关的工程。电能因易于转换、传输、控制，从19世纪80年代以后，已逐步取代蒸汽动力，成为现代社会物质文明与精神文明的技术基础。20世纪以后，电能的生产主要靠火电厂、水电站和核电站。作为输电工程技术发展的方向，其重点是研究特高压（100万伏以上）交流输电与直流输电技术，形成更大的电力网络；同时还要研究超导体电能输送的技术问题。20世纪出现的大型电力系统将发电、输电、变电、配电、用电诸环节综合为一个有机整体，成为一个层次分工极复杂的实体工程系统。
2.目前我国电力工程项目管理的模式
工程项目管理，是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。而工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。[1]
由于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误对后期的电力工程实施有关键性的影响，有的影响甚至是致命的。工程项目管理项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关，选择恰当的工程项目管理模式意义重大。
我国电力行业基本上采用传统的项目管理模式，即由业主分别与各专业施工承包商、设计承包商签定承包合同，另外业主再与监理单位签定委托代理合同。监理受业主委托，承担施工阶段的质量、进度、费用控制和合同、信息管理。
我国监理制度在实施之初，监理单位一般只参与到施工阶段的管理，并且重点是对施工质量的管理。随着当前项目管理思想在我国的不断深入和工程监理制的不断探索，工程监理制出现了许多新的发展方向，特别是在工民建领域，监理制出现了两种新的发展方向。
第一种，监理开始从施工阶段向前期延伸，介入到电力工程的设计工作，并且有的监理单位还能为投资人进行融资决策等工作。第二种，监理工作性质出现细分，业主在聘请监理主要进行质量控制工作之外，再聘请另外一家公司主要负责投资方面的管理工作，这家公司就被称为“投资监理”。[2]
3.目前电力工程项目管理中存在的问题
3.1 资金短缺
资金短缺问题一直是电网企业发展进程中面临的问题。近年来，用电负荷每年以10%以上的速度增加，国民经济也在持续建康发展，与之相适应，电网建设投入需要逐年加大，但电网企业属于国家基础产业，其自身资本金已严重不足，如河北南部电网2006年电网建设投资就在50亿以上，但当年利润总额不足投资额的十分之一，资金不足已严重制约了企业发展，电网建设项目资金筹资存在很大困难，即使借入款项后，项目投产后的还款压力也很大。
3.2 工程结算与决算滞后
工程项目管理涉及企业基建、财务、生产、设计、监理等多个参与方，主要包括工程项目立项、决策论证、规划设计、采购、施工、验收、结算、决算、后评价等内容，因此需要各部门各单位通力配合才能管理好工程项目的全过程，哪一个环节出了问题，都会影响整个工程项目的质量、进度和投资目标控制。目前突出的问题是工程结算不及时，工程项目投产很长时间了，工程决算还没有出来，不仅不能及时反映资产状况，还造成少计提折旧，影响企业资金积累，同时为成本控制带来很大的困难。
3.3 电力工程项目后评价工作有待进一步开展
目前电网企业对电力工程项目前期和施工过程等都给予了重视，但对项目完工后的使用情况，是否达到预期目标等的后评价工作重视不够，不利于工程项目管理经验的总结、提高工程管理效率、节约工程成本，降低工程造价。
3.4 电力工程项目生命周期成本管理意识有待进一步加强
电力工程项目生命周期是指建设项目从其决策立项开始到项目报废的时间，全寿命周期成本是建设项目的寿命周期内所发生的一切费用。寿命周期成本上升理论已经为学术界所认同，它在成本优化、资源节约等方面起着很积极的作用，如何将这一理念贯彻到各市场主体，是目前电力企业工程项目管理中面临的一大难题。
3.5 工程项目管理信息化程度不高
在信息化技术高度发达的今天，工程管理信息系统建设已经不再适应管理的需要。由于工程管理涉及企业的各个部门，每个部门对于加强工程管理都有各自的信息系统，信息不能实现共享，不能真正实现工程项目的全寿命管理与反映，不能及时发现工程管理中存在的问题，更不能及时准确反映工程成本，为决策提供支持。[3]
4.适用于我国电力工程的项目管理模式
针对目前我国电力工程项目管理模式中存在的种种问题，笔者认为在构建适用于我国电力工程项目管理模式时，可以从以下几方面进行展开：
4.1 贯彻“建、管、用分离”的思想，实行“滚动开发模式”
为克服“建管合一”开发方式的弊端，笔者提出一种新的开发模式：滚动开发模式。目前我国水电领域已经开始试行“流域滚动开发模式”。采取这种滚动开发的模式体现了“建、管、用分离”的思想，可以克服“建管合一”的弊端。首先，可以实现集中的、专业化的建设管理。由于采取了专业分工，建设公司不负责项目的运营管理，他们就会更加关注项目公司对他们管理业绩的考核，集中力量进行项目管理，而不是将精力用在扩张投资上。其次，有利于管理人才能力的充分发挥。当前各发电集团公司均拥有大量的工程项目管理人才储备，采取滚动开发模式，可以使他们人尽其才，真正发挥他们的项目管理才能。
4.2 实行PM模式
比我国长期以来实行的三方项目管理模式，实行PM模式更能发挥PM咨询单位的专业管理能力和管理绩效，具有以下几方面的优势：
（1）实现工程项目的全过程管理
在传统的管理模式中，由建设管理单位履行业主职责，通过监理和咨询公司管理工程，由于监理和咨询都是阶段性的服务，没有一个承包商对项目的全过程进行管理，而当采用工程项目管理模式（PM模式）时，项目管理承包商在项目规划阶段即介入项目管理，负责项目全过程的咨询和管理。
（2）实现工程项目的全要素管理
PM模式的引入，由PMC承担项目进度、造价、质量、安全等要素的管理，真正实现了工程项目的全要素管理。
（3）以平等的合同关系形成有效的激励约束机制
采用传统的三方管理模式，建设公司由项目公司负责组建，它们之间是上下级的行政隶属关系，难以产生有效的激励约束机制，激励不足，约束不力。在PM模式中，业主与PM企业是委托—代理关系，合同法中规定，在委托—代理关系中，委托人与代理人的地位是平等的。双方可以通过合同条款约束双方的权利义务，采用市场化的手段进行项目管理。
5.结语
本文首先介绍了我国电力工程行业的发展概况，然后针对我国目前电力工程项目管理模式带来的各种问题进行分析研究，最后与传统的电力工程项目管理模式相比较，提出适用于我国的项目管理运作模式，抛砖引玉，希望能引起行业内专家学者的指正。
参考文献
[1]夏荣.探讨我国电力工程项目管理[J].现代经济信息， 2010，3.
[2]卢国盛，卢思远.浅谈我国电力工程项目管理模式的改进[J].管理科学，2009，5.
[3]梁中.电力工程项目管理过程中存在的主要问题分析[J].科技信息，2011（9）.
作者简介：
李江华（1982—），男，广东茂名人，大学专科，现供职于广东可信电力建设有限公司，研究方向：机电安装（配电用户及强电安装）。
