一九八一年，美国哈佛大学和斯坦福大学两位教授合写的《日本企业管理艺术》刚问世，立即成了一本畅销书，并被一些美国著名大学指定为企业管理必读书。这本只有十几万字的著作所以不胫而走，是因为它通过东西方管理技能的比较，向美国企业界等提出了一个严肃问题：为什么日本这样一个人口十分拥挤、资源极其贫乏的国家，会在战后不长的时期内，使国民生产总值跃居世界第三位，会一个一个地夺走美国汽车、炼钢、造船、手表、照相机、家用电器等工业在世界上的优先地位？
三个“S”对七个“S”
多少年中，许多美国人对自己的管理理论和成绩一直十分自信，沾沾自喜。对于日本在劳动生产率和工作成果的进展数字，“先是不肯承认，继之，耸耸肩表示无可奈何”(第3页)。美国的管理果真已经尽善尽美了吗？美国在竞争中的失利果真没有挽回的余地了吗？《艺术》的作者以其新颖的模型证明：美国工业的一些方面输于日本，主要原因恰恰就在管理技能上，而不是别的。如果美国企业界正视这一点，总结历史上的经验教训，努力吸收外来营养，那么一定能扭转劣势，重振旗鼓。
作者的模型认为：考察企业经营成功与否，可以用七个“S”字母开头的要素衡量。这七个要素是：战略(Strategy)、结构(Structure)、制度(System)、人员(Staff)、技能(Skills)、作风(Style)、最高目标(Superordinategoals)。战略，就是分配企业有限资源的计划或措施，是企业达到自己目标的大政方针。结构，即企业组织机构图所具有的特征，包括企业中不同职能部门的划分、企业实行集权或分权等。制度，表现为各种规定的报告和例行的程序，例如定期报表、会议形式等。人员，指的是企业内部人员的组成状况。作风，即主要经理人员在达到企业目标过程中所表现出来的行为性格，也包括企业的传统作风。技能，为企业主要人员或整个企业所具有的工作能力。最高目标则是一个企业灌输给成员的重要意义或精神价值观念。
作者尖锐地指出：用上述七个要素来对照美国的企业，可以清楚看到，美国向来过分重视三个硬性要素(战略、结构、制度)的作用，而轻视了后四个软要素的作用。这种状态的直接成因，很大程度上是由于学术界对硬性要素特别注意。美国商学院几十年的努力，使“硬三角”的研究大大深化，人们对它的认识也更加深刻。这三种要素及其相互之间的关系较易于通过分析、定量、逻辑和系统进行调查研究，因而如果重视不同特点的另四个软要素，就被人说成是讲人情、“不科学”而不屑一顾。
与美国企业不同，日本企业不但重视硬三角，而且不放过软四件。日本在引进西方管理理论的同时，不忘记提炼民族文化中的有益成分，加以折衷融合，使西方的唯理主义与东方的奇妙心灵主义结合得当。这样，日本的企业便拥有七个管理要素。
吉宁气派与松下风格
美日企业管理上的差异，在美国国际电话电报公司和日本松下电器公司的比较中，可以一目了然。
于一九七九年退休的哈罗德・吉宁，曾经主管国际电话电报公司近二十年。任职期间，他取得的成就可以说是辉煌的：他使公司的年销售额由一九五九年的7.65亿美元，猛升到一九七七年的118亿美元；销售额对资产的比率由一九五九年的0.82增加到一九七九年的1.14。他的公司由此成为世界上最大的联合企业，所取得的利益也为美国其他企业望尘莫及。然而，他一退休，公司的营业便随之一蹶不振：在《幸福》杂志所举全美五百家最大工业公司中，虽然它的销售额居于第十一位，资产居第十二位，但净利占销售额的比率却降为第四百三十五位，净利占股东产权的比率更低到第四百五十一位。相比之下，松下电器公司的蓬勃发展并不因松下幸之助的退休而逊色。一九七九年，松下退休后的第六年，公司的销售利润率达到4.2％，几乎是西门子公司和菲力普公司的两倍；同年，公司每个职工平均销售额相当于许多竞争者(包括国际电话电报公司)的两倍。
松下公司久盛不衰，国际电话电报公司则由盛而衰。道理何在？追溯其最主要原因，不在战略上，不在矩阵式组织结构上，而且也不在正式的制度上。“真正的区别是在其他要素上，即管理作风、人事政策，以及最重要的精神或价值观上。当然，还有管理所有上述这些要素的人的技能”。
作者分析说，吉宁似乎认为：企业的其他人只是用来达到他个人目标的客体。一个主要事实是：吉宁不关心下属的精神世界，而只是要求他们一旦进入这个组织，就象机器上的一个部件一样发挥作用，围绕他转。他的管理实际上是靠个人技能来维持，只体现了个人才能、胆略和气派。他以高超的记忆力和无穷的精力阅读处理企业报告，穷根究底地盘问每个问题，追求“无容置疑的事实”。这确实给公司决策带来可靠依据，但同时限制了下属的革新愿望，迫使他们以超常的工作量完成任务。他所制定的制约和平衡下属的方法，固然为获得准确事实所不可少，但也使企业直线人员和参谋人员(起监督作用)间的磨擦加剧，并导致成本的增加。他以带有质问和敌对气氛的大型会议方式做决策，大多数下属觉得不是滋味。有个集团副总经理回忆这种会议时心有余悸地说：“对于一个陷于严重困难的人来说，就好象在一个场院看见一只受了伤的公鸡正要被其他的鸡啄死一样，如果吉宁已将目标对准一个人，就等于暗示参谋人员向他开火，然后他袖手旁观。”
这种不顾一切的强硬方式，吉宁不但不视为粗暴，而且自得地认为：“只有在面对面开会的高压锅似的气氛下，才可能过滤出来可靠的事实，才能将它们蒸馏成为健全而又可行的决策。”而对于他觉得不称职的下属，他又动不动就加以解雇。在这种高压气氛中工作，固然能获得高于一般公司大约10―12％的优薪，但对于那些比较倔强、有自信心和作为，在工作中追求更高精神价值的人，他们怎么会愿意为吉宁工作很久呢？吉宁不能意识到此，因而无法培养出一位强有力的第二号人物。其结果：从他手下出走的人，往往成为别的大公司出色的总裁，而国际电话电报公司则随着吉宁的退休而衰落。
与吉宁相比，松下的高明之处在于他认识到：企业的其他人既是供使用的客体，也是应该尊重的主体。企业所要达到的，既是领导个人的，也是全体职工的目标。从这个思想出发，松下非常重视向下属灌输管理哲学。在松下公司，每个人都要接受价值准则的培训。他们必须记住公司的基本经营原则：“认清我们作为工业家所应尽的职责是：鼓励进步，增进社会福利，并致力于世界文化的进一步发展。”必须记住职工信条：“只有通过公司每个成员的协力和合作才能实现进步和发展。”必须记住七个精神价值观：“一、工业报国；二、光明正大；三、团结一致；四、奋斗向上；五、礼貌谦让；六、适应形势；七、感恩报德。”
每天早上八点钟，全日本的松下职工都在朗诵这些价值准则，并一起唱公司歌曲。这在西方人看来可能是愚蠢可笑的，但是正如一位松下高级管理者所说，当全体职工都这样做时，“好象我们已经融合一体了”。松下的成功，正是来源于职工对工作意义的更高一级的理解，来源于职工融合的力量。
当然，如果松下只是满足于向职工宣传这些堂皇的观念，并不能确保其事业的辉煌。松下本人在其管理中，坚持身体力行这些观念。在这个公司里，看不到吉宁那种咄咄逼人的领导风格。当下属不称职时，他们被调职或者降级，但不会蒙受羞辱和被革职，而且能得到从教训中再成长的机会。反之，职工的建议则得到公开鼓励和不同等级的奖赏，以至仅一九七九年一年，每个职工平均提出的建议多达二十五条。他还善于培训、选拔、重用人才，发挥其作用，以保证企业后继有人，代代相传。一个有力的例子是，他能大胆重用会计专家高桥荒太郎作为自己的左右手，并在自觉年老力衰时退居二线，委以大权。对于领导如何适应不断扩大的公司，他深有体会地说：“当你仅有一百名职工时，你必须站在第一线。……但如果这个集团发展到一千人，你就不可能再留在第一线，而是身居其中。当企业增长至一万职工时，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。”这一现身说法，表明了一个高明管理者所具有的风度。
吉宁在三个硬件之外，依靠个人的技能使企业发达，这无疑是巨大的成功，但这种成功具有浓厚的独奏味道。松下在硬件之外，依靠企业的最高目标来培训、使用职工，依靠自己的风格来感染下属，也获得巨大成就，这种成就具有交响乐的雄壮磅礴气势。后者无疑更加能激动人心。两位领导人退休后两个公司的戏剧性发展结果，提供了雄辩的例证。
民族文化和历史包袱
《艺术》一书令我们感兴趣的是，作者并非到此而止，而是进一步从历史的角度探讨了西方管理技能形成的思想渊源以及它所面临的尖锐挑战。
国际电话电报公司是美国企业界的一个缩影。吉宁在管理这个公司中表现出来的突出个人、独力拼搏形象，正是西方社会数百年思想塑造出来的典型。作者引用心理学家詹姆斯・巴根托尔的话说，西方社会在五百年前就发明了个人独立观念，从此以后，这种观念成为西方一个不断增长的势力。哲学家洛克、霍布士，经济学家亚当・斯密等人，更为其推波助澜，十分强调个人至上和自力更生的社会，对西方现代意识形态影响殊深。在另一面，被歌颂的美国历史上的拓荒运动，要求人们的独立冒险和进取精神，使得上述价值观的地位更加崇高化。根深蒂固的西方个人奋斗思想，真是源远流长。
然而，时代不同了。民族的文化传统也可能转化为历史的包袱。“显然，美国的企业管理制度曾由于强调独立而得到了力量，但在当时是基于拓荒，即提供更多创业机会的历史需要。五十年来，我们已从一个多数人靠独立经营农场生活的社会，转变为拥有许多城市的国家；从一个‘无限资源’时期进入一个普遍缺乏资源的时代。今天，大多数美国人在巨大而复杂的企业中工作，与其他人密切地接触，在这种情况下，我们传统的价值观，特别是坚持极端的方式，已不适应我们的需要。美国西部的广阔边远地区曾经容纳过成千上万从事艰苦开拓工作的个体户，但是要想让几千个公司雇用千百万习惯于单干并经常流动的职工，则是行不通的。”西方的个人至上该是重新看待的时候了。
吉宁对于下属精神生活的漠不关心，同样有长远的根源。经过中世纪的演变，西方社会政与教分家，形成各自的独立势力和机构：教会是人的信仰和精神生活的监护人，而政府机构和后来出现的商业机构则起着提供人类在世间生存所需的作用。人的精神生活被理所当然地拒绝于管理组织的门外。紧接着，机器生产时代到来了，生产三要素(土地、劳动力、资本)概念出现了。这是形成西方对人、组织、社会看法的另一重大事件。这个时候，作为劳动力的人，在生产过程中已成为一个具体化和标准化的组成部分，如同机器零件一般。而作为社会存在的人，只在工作场所之外得到承认，他的喜怒哀乐只有在工作之后才有发泄之地。这种把人的生产和生活在时空上完全分割开来的概念持续至今，使得西方人对于工厂生活感到枯燥无味，厌恶情绪日增。
作者意味深长地指出，事实上，现代企业在职工生活中扮演了重要角色：职工们不但在这里工作，他们的日常社交活动也在这里进行；他们和公司的关系、和工作的关系，往往成为公司以外社会的基础。甚至人们第一次见面，所问的第一个问题也常是：你是做什么的？更为重要的是：今天的美国，“大多数就业者不必为短期的‘生存’而工作，他们除了待遇和发展机会以外，逐渐注意到工作上的其他收获，例如，自己所喜爱的工作，喜欢共同工作的同事，以及工作的‘意义’等。”在这种新的历史环境下，企业主仍然对职工精神生活不闻不问，任他们在逆境中自行照料自己，或从朋友、家庭和宗教关系中去寻求不可靠的精神支持，那还能指望职工积极性得到发挥吗？
《艺术》作者的这些见解，是发人深省的。
当我们回首中华民族近百年的历史，不能不痛心地看到：中国经济发展走过的弯路已经不少了。辛亥革命前，中国资产阶级就曾探索过民族经济的发展道路。他们信仰过自由主义经济学，信仰过历史学派经济学，但在反复比较中，他们还是倾向信仰从日本传进来的折衷性经济学，并满怀信心地构画中国经济的未来。孙中山先生的“平均地权”和“节制私人资本、发达国家资本”纲领，就是一个明确的表达。他们似乎要找到正确的方向了，然而失败了。帝国主义的侵略和封建军阀的混战，彻底粉碎了中国资产阶级的理想。在艰难的革命战争中，中国共产党把马列主义革命理论与本国实践相结合，取得了民族民主革命胜利，为中国经济的振兴提供了先决条件。遗憾的是，年轻的共和国缺乏社会主义建设经验，而无知又往往造成窒息人们创造生机的教条。中国又一次走向中国资产阶级曾经走过的、从单一理论出发、照搬某种现成模式的弯路。今天，不同阶段走过的弯路，应该足以使我们清醒：中国的经济发展，不能够照搬某种现成模式。
中国必须向西方发达国家学习的东西很多，其中包括一些经济、经营理论和方法。这是无疑的。但我们随时应该提醒自己：西方的理论和方法，也是特定国度、特定历史条件下的产物。正如《艺术》一书所揭示的，其理论和方法也有相伴的矛盾，并且不可避免地随着经济社会的发展而显示其局限性。我们应该注意权衡折衷，取长去短，咀嚼消化，发展出本国适用的东西。只有这样，经济才能由弱转强，赶超先进
