一、案例简介 2010年3月28日，福特汽车公司在密西根州迪尔伯恩市宣布，已与浙江吉利控股集团有限公司就沃尔沃汽车集团及相关资产出售达成了确定的协议。中国汽车制造商之一浙江吉利控股集团有限公司（简称：吉利）今天宣布已与福特汽车签署最终股权收购协议，获得沃尔沃轿车公司（简称：沃尔沃）100%的股权以及相关资产（包括知识产权），收购包括沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台、2000多个全球网络、相关的人才和重要的供应商体系。在收购以后，吉利可能会遇到两国文化间的冲突，那么了解文化冲突的起因以及如何整合文化是十分重要的。
二、企业文化风险以及表现形式
1. 企业文化风险
企业文化风险是指企业在国际化经营中，或者跨国组织经营过程中，由于并购双方在企业精神，价值观念，以及行为规范等方面的差异而引起的风险因素。文化环境有着复杂，不确定等的特点，尤其是文化间存在着不少差异，两种或者两种以上的文化在交融时，文化冲突就不可避免。有时候，这种冲突使企业的实际利益与预期利益目标相背离，严重的甚至直接导致跨国组织的经营失败。
2. 企业并购文化风险的表现形式
（1）沟通风险
跨国并购后，由于双方的文化差异，使得并购双方在在交流思想，表达意愿的时候，产生误解或者障碍，而导致沟通失败的风险。企业并购以后，有效的沟通时最重要的基础。无论是员工与员工，员工与管理者，还是管理者与管理者之间，是在具有不同文化背景那个的人员之间进行的。那么，沟通风险可能就会由于不同文化间的人员们在价值观念，思维模式和行为规范等方面存在矛盾和冲突，使得文化整合很难实现。
（2）管理风险
这种风险指跨国并购以后，企业由于不同文化而导致管理的差异，从而形成的管理失败的风险。企业所采取的管理模式和管理行为可能不为双方企业的员工所接受。如果企业不能了解文化上的差异，那么对并购后的各方面的整合都带来不小的风险，有时甚至带来严重危害。
（3）人员风险
人员风险指由于文化的差异冲突，可能使并购企业，有时是被并购的员工难以理解文化差异，以至于不能适应和容忍这些冲突。这样的气氛可能会导致员工的情绪低落，工作积极性不高，效率慢慢下降，甚至导致关键人才的流失，使得企业在收益上受到损失。此外，更值得一提的是，文化的不同会导致不同国家员工所依托的工会的理念也会有所不同，这样也会产生人员风险。一旦员工通过工会表达自己的强烈不满，后果很可能是不可控的。
（4）种族优越风险
不同文化下，人们所表现的心理种族文化取向就不同。比如来自一种文化的人具有较强的种族优越感，感觉自己的文化，价值，理念以及行为方式都优于另一种文化，这种偏见导致对另一种文化的误解，从而加大了企业并购后文化重新整合的难度。
跨国并购的文化风险是具有多样性的，除了以上提到的集中主要的表现形式外，在不同的情况下，企业并购后还可能有其他许多的表现形式，比如在商务惯例和禁忌风险上，在组织内部的组织风险等等。
三、吉利收购沃尔沃可能面临的文化风险
跨国企业并购会有一系列的风险体系，涉及政治，经济，文化，法律等诸多方面。从外部来看有体制风险，法律风险，市场风险，信息不对称风险，规模风险等，对内则存在文化风险以及财务风险等。其中文化风险是并购中的核心问题，牵扯到企业是否能成功经营的根本。
1. 沟通风险
跨国企业间的文化差异主要是基于国家文化差异之上的，企业文化与国家文化有着重要的联系，企业文化在国家文化的范围中是一种从属文化，以民族文化为土壤的。企业的基本价值观，企业精神，以及企业经营观念以及哲学都是建立在国家文化之上的。国家的文化在很大程度上影响着员工们的沟通方式。因此，沟通差异成为文化冲突与风险的重要方面。吉利与沃尔沃沟通问题的根本是中国以及瑞典两个国家的文化差异。
（1）中国人的沟通方式
根据郝夫斯泰德的文化五维度理论，中国与欧洲国家，比如英国，德国，挪威，瑞典等，相比属于高集体主义，高权力距离国家。中国人做生意更注重集体利益，这就意味着做生意时，为了整个公司的利益，可能会牺牲个人利益。人与人之间的关系更为重要，而不是生意本身。另外，上级下级之间等级森严，下级需要尊重上级，沟通通常具有复杂性。还有，中国人交流的方式更加隐晦，不会很直接，这点与欧洲国家很不一样。
（2）瑞典人的沟通方式
瑞典的沟通方式是平等主义和非正式相结合。瑞典人相互间交流的非正式方式和商业协议的简单化是他们关于平等的坚定信仰的衍生品。首先，注重生意。在这个方面美国人处于这种文化领域的极端位置，瑞典只是一种稍微有些交易定位的、注重生意的商业文化。其次，言词直爽。来自像中国或者日本等关系取向型文化的商业访问者可能也会对瑞典人的率直感到震惊，习惯了礼貌的借口和婉转曲折的陈述的谈判代表可能会认为这是很鲁莽的。
受到两种完全不同的文化的影响，吉利与沃尔沃可能会遇到沟通上问题。若不能很好的相互理解，冲突与风险在所难免。
2.管理风险
管理风险主要指的就是不同企业文化带来的有差异的管理理念，方式等方面的风险。不同的企业在经营发展过程中会形成不同的经营方式以及管理模式，尤其是跨国并购后，二者的文化很可能不能够融合在一起。无论并购还是被并购企业，以前的管理理念以及方式可能会受到影响，不能以原有的方式，模式处理问题，自然会产生抵触情绪，如果引导不当，就会产生内耗，文化冲突不可避免。
比如，1998年11月27日，德国的戴姆勒-奔驰与美国的克莱斯勒两家著名公司宣布并购，形成戴姆勒-克莱斯勒公司，一时公众普遍认为前景看好。但是在短期内还是出现了严重问题。除了市场变化，管理者决策失误等原因，更重要的是这两个公司不同企业文化以及管理风格的差异。美国管理者倾向于推出廉价实用的新产品，宁可牺牲产品的质量。但是，德国管理者却对质量十分重视，即使新产品不能及时问世。因此，在理念上，两者管理层存在明显分歧。到目前为止，两者的并购没有产生协同效应，并没有达到预期的效果。 那么，同样对于来自完全不同的公司，吉利与沃尔沃也不可避免会遇到这类问题。在国内，吉利主要针对的是低端市场，给大多数汽车用户的印象是吉利专注于让中国的大多数人拥有汽车，而对于沃尔沃这个著名的瑞典豪华汽车品牌的理念是保持其安全、高品质、环保以及现代北欧设计的核心价值，不会为了销量而改变它的企业精神。
3.人员风险
一个企业中的员工已经将本企业的精神，价值观等等作为自己的主体意识，已被全体认同，一旦主体意识受到冲击或者否定，员工失去了精神支柱的依托，很自然地报以抵触情绪，如果以前的经营模式，方法等被否定，员工也会感到失落，进一步采取排斥和抗拒态度。
2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92%的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33%，成为绝对控股的大股东。双龙是韩国第五大汽车制造商，主要生产大型SUV和高档豪华轿车。最终，这场收购以失败结束，双龙最终进入破产重组程序。失败的最终原因与员工有很大关系。上汽的管理层不能理解韩国的企业文化，从而导致与韩国员工的重大分歧。韩国双龙的员工经常通过工会，以罢工要挟上汽。最终，韩国强大的工会力量使双龙再度濒临破产。
吉利，一个中国本土化的企业，在与基于瑞典文化的沃尔沃在许多方面有很大不同。两个企业的员工对彼此并不了解，很容易产生文化冲突。
4.种族风险
目前，中国企业在进行海外并购的过程中，被并购的企业中的员工，媒体，投资者，工会等总是会对中国企业抱有怀疑或者偏见。可能这与中国企业在外经常是低价格产品以及低效率的形象。那么，被并购的企业担心自己以后的境况。尤其是来自欧美国家的企业自己就具有很悠久的历史以及成熟的企业环境，本身就对自己的文化认同度很高，加之又普遍对中国企业文化的认同度低。这样，如果中国公司的文化加在并购企业之上，会导致双方在组织，文化等方面的整合处处遇到障碍。
TCL于2004年收购了法国电视机制造商汤姆森（Thomson），尽管汤姆森还处于经营亏损的状态，但是仍然不接受来自TCL的产品结构调整，引入中国设计的成本更具竞争力的产品建议。这主要源于汤姆森对中国企业的不认同。
吉利并购沃尔沃也属于这种弱势企业并购强势企业的情况，在让强势文化接受弱势文化的过程中，冲突很难避免。
四、文化整合的策略
1.并购前培养相关人才，加强跨文化培训
在企业最初有并购意向的时候就需要培养有关于跨文化沟通以及管理方面的人才。在沟通过程中双方可以及时沟通，及时解决由于文化差异而导致的问题。这样也可以避免出问题之后没有合适的人员来解决问题，要是从其他公司或者机构借调，人力资源成本就会增加。另外，加强企业员工的跨文化培训。通过培训，员工可以充分了解双方所在国家文化，以及企业文化之间的差异，培养其对文化的敏感性，以及对如何处理跨文化沟通管理上的冲突。
吉利可以及时培养相关的跨文化沟通管理人才，尤其是充分了解中国与瑞典之间的文化差别
2.并购前建立跨文化研究小组
并购中的文化交流是不可避免的。企业可以成立专门的研究小组，研究并购以及被并购的企业间所在国家的文化差异。关于如何让企业更融洽的运转，各方面的冲突可以降低，甚至避免，研究小组就可以及时给管理者提供有效建议。吉利公司通过建立中瑞文化研究小组来专门研究两国以及双方企业的差异之处，为吉利管理者提供顺利实施决策的有效保证。
3.选择合适的管理理念上的整合模式
管理风险是企业兼并的一个重要风险，那么，在管理理念上的整合就先显得尤为重要。总的来说，管理上的整合模式主要分为四种形式：创新模式；融合模式；通话模式；引进模式。
创新模式指了并购双方的的管理模式都处于劣势的时候，在并购的企业中推行一种创新的管理模式。基于两种原有管理模式上的一种创新整合模式。这样不易使双方企业员工产生不公平感，易于得到理解，减少了可能出现的阻力。但是具有较大的局限性，这种模式的整合风险以及成本都偏高。融合模式指并购双方的企业文化都处于优势时，新的企业文化整合模式适宜采取融合模式。在了解差异以及合理性的基础上，对最精华的部分进行科学的优势整合，进一步发展成新的企业管理模式。同化模式意为若我国企业的管理模式处于优势时，就可以用同化模式，把被并购的企业同化为并购企业文化。这种整合模式风险较大，但是可能会是双方，尤其是并购企业受到巨大效益。最后，引进模式适用于我国企业的管理模式处于劣势，而被并购企业是优势地位，我国企业得从大局着想，充分尊重对方的优点，虚心学习。将对方的精华纳入自己的管理之中，成为自己的管理优点，继续在企业中起着重要作用。这种方式的冲突最小，但是，被并购企业的管理模式可能不会顺利纳入并购企业的管理模式，存在优势资源的浪费的可能性。
相对于沃尔沃来说，吉利的管理模式略微处于劣势，那么这样最好选择引入模式。保留并学习沃尔沃先进的管理模式，使得吉利与世界接轨，同时，这样的“软着陆”也可以减少大部分的摩擦以及冲突。
4.增加两个企业的人员间沟通，让彼此了解，尊重员工的意见建议
公司中最重要的就是人力资源。在兼并之后，让他们能够继续高效的为企业创造价值才是最重要的。因此，为了减少冲突，公司应该鼓励员工之间的交流，增加接触的机会，组织活动互相了解。另外，充分听取员工的意见。身处兼并之后的公司里，员工能够切实得感受到两个不同文化背景下的公司合并后具体有哪些冲突，也会有相对实用，具有针对性的策略。
另外，加强了解两国工会的相同于不同之处。工会主要是保护员工权益的组织，想要保证员工权益，一定要充分尊重工会。
对于吉利来说，跟其他中国企业一样，公司并不是很注重工会的作用，而且，员工缺乏通过工会保护自己的意识，而对于沃尔沃这个根植于欧洲国家的企业来说，公司需要充分尊重工会的意愿，员工常常会通过工会来争取自己的权益。吉利就需要改进对工会的认识，充分尊重对方的工会组织，这样才能避免上汽收购双龙的结局。
5. 发展文化认同
了解了两种不同文化下的公司之间具体的差异仍不够，更需要让双方的员工增加文化认同感，进一步促进文化的融合。中国企业充分展示自己的迅速发展的成果，让对方充分了公司的实力与发展潜质，改善以前对中国企业陈旧的印象，认同中国的文化，中国企业的发展。让对方对兼并后的公司前景有一定的信心。
五、结论
在吉利收购沃尔沃之前就已经有很多中国企业收购国外企业的失败案例。究其原因，可以说是多方面的。但是其中一个不可忽视的深层原因就是企业的文化风险认识不足，文化整合没有采取合适的策略。中国企业并购国外企业必然面临这文化风险。了解到风险的必然性，然后采取合适有效的文化整合的策略，中国企业才能走出总是兼并失败的“怪圈”，最终走向成功。
参考文献：
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