①是运营口马？运营非常重要。客户体验，复购，产品质量，都和这个人有关系。
②是客源吗？客源建议不要给股份，给提成。
③是技术吗？技术很重要。好的版式，好的品质，对复购非常关键。
股权应该怎么分？合伙人为什么不让出管理权？如何收回股份？如何把合伙人请走？股份卖给员工，要承诺同购股权吗？想找合伙人，我该给多少股份呢？
打个不是很恰当的比喻，合伙创业好似组建家庭，幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。下面，我们一个个来解答这些问题。
合理的股权分配方式是什么？
我曾提到股权切记不可平均分配。有人说，创业就应该掌握绝对控制权，自己应该100%控股，别人给很少的股份就好了。这样肯定也是不行的。
在竞争如此激烈的市场中，一个人单打独斗，你几乎必然无法获得成功，你必须有真正意义上的“合伙人”并肩作战。
所以，合理的股权分配方式应该是什么？我曾经专访过真格基金创始人徐小平，关于股权结构，他提到了四个字：大而不独。
我建议的股权结构，7：2：1，或者6：2：2，6：3：1，5：3：2，都可以。第一股东既不少于50%，第二股东也不少于10%。
大而不独，是股权设计的基础。
他为什么不想让出管理权？
我在齐齐哈尔开了家手机数码店，现在有一个合伙人是5/5分成，规模16个人，营业额7000万元。年收益260万元。
因为是5/5分成，所以导致什么决策做得都非常费劲。我想要管理权，想一个人来管理这个店，因为我怕别人对员工不够公平。但是他自己不想来管理，也不想让我来运营。
就此他给了我两个建议：1.现在店的规模和以往比是进了一大截，但是还不到规模化的地步，很多工具和经验套用不上。按当前，以区域分工+投票决策的方式，把当前要做的事情分工明确是更合理的。2.我把运营权让给你，我要60股，我保留股份不参与运营。
我的问题在于，他为什么不想让出管理权？
——对方不想让出管理权，深层次的原因，是恐惧，恐惧未来的长远利益损失。你要想想，怎么让他放心。
我该如何收回他们的股份？
我是一个90后创业者，之前受两位大哥的邀请，在做空气净化的公司上班。目前公司业务单一，除了传统的空气净化治理项目，也就是一些空气净化，水净化的产品销售。
今年是公司创立的第3年。为了让公司有竞争力，除了公司一些资质需要去增加外，我更觉得应该转型，做改善居住环境方案的供应商+执行者，围绕着居住环境的领域，深耕并开拓出自己特色服务。
不过我的股东，对公司一直不太上心，虽然同意我的思路，但是配合力度不大。资金和人力都没能解决。
我想请问：如果我要回收他们的股份。应当怎么回收？如何赔偿？因为前期我们没有做这方面的明文约定。
——核心就是合伙制，谈好怎么散伙。如果之前没谈好，收回股份的方式有这几种：1.算个资本的年固定收益率。比如10%，让股东退出;2.清点净资产，计算价格，让股东退出;3.用今天的估值打折，让股东退出。
和股东坐下来，诚恳地谈，合理地谈。你另起炉灶，是他谈判的机会成本。
我怎么才能把合伙人请出公司？
我创立公司3年，业绩良好.我需要帮手。今年就引进一位合伙人，占股份40%，希望能一起做大公司。
但是现在这位合伙人。对我的决策有阻力，现在市场的业绩也不稳定。我们是做线下配送的，我还是看好市场，但是他不愿意加大投资。我想尽早把他请出公司，追加投资。
请给点建议。
——这要看你们当时是怎么谈的股权了。感觉你已经在坑里。40%的股权，已经有了一票否决权，如果他不同意，你是无法增资扩股，达成稀释他股份的目的的。
建议和他坐下来，好好谈谈，是否能基于双方的理解。用合适的价格，退出他持有的股份。重新融资的时候，要考虑到，没有67%的股权，你是没有决策权的。
股份卖给员工，要承诺回购股权吗？
我现在面临一个问题，我合伙人要撤股，他有50%的股权，他觉得应该拿300万元。
我能凑齐这些钱，但是要找人接手股份。我们店年营业额7000万元，利润150万元左右。但是我觉得，如果我撤的话给我240万元，我就很乐意撤出了。
如果我们谈妥了，他少要点愿意撤出的话。我想的是，是不是先按6万元1股卖给员工点，然后再找能拿得出钱的朋友卖给他们点？但他们只有分红权、知情权、建议权。没有决策权。
如果创业总归要走很多弯路，希望你少走一步算一步。
这样做对吗？还是有更妥善的方法？
如果我这里生意不好了，他们想撤股的话，以6万元1股算的话，我再把钱还给他们就行了，是吗？
——他50%的股份，你应该有优先购买权。如果你决定不买，他可以选择卖给别人。这是他的问题，不是你的问题。当然，为了公司的控制权和长久经营，你可以建议卖给一些你信任的人，或对公司经营起重要作用的人，比如高管和核心员工。
另外，股份和债券的区别是，股份的利益可能更高，但是风险也可能更大。
如果有一天生意不好了，你答应回购他们的股权，那他们就没有承担任何风险，也就不值得给股票。
股权除了同甘，还要共苦。不愿意共苦的，就不要谈股权。
想找合伙人，我该给多少股份呢？
我1999年开始创业，开了家公司，做浙江庄吉工作服的业务代理，赚了第一桶金。2004年11月开了家男士西服定制店，自从开了定制店就不再代理工作服了，专心研究男士西服版型，一路走过来还是很不容易。2006年在上海开了工作室，从此两地跑，周五去上海，周一回杭州，这样一直坚持到现在。两个地方一直都是自己全资。年初在杭州拿下一个沿街的店面（在装修），180平方米，两层，底层做定制店，楼上准备开培训形象礼仪课。迎接北京的云想夫人学院和儿童七彩礼鱼礼仪培训。我自己学了5年的形象礼仪，是AICI国际形象协会杭州分会的副主席。
我的問题是：很多人说要找合作伙伴会好些，但我不知道该给人家多少股份？该找多少个合作伙伴？
——2006年开始，连续12年两地跑，令人敬佩。
关于合伙人，你要看你找合伙人的目的是什么。是资金吗？如果是资金，那相当于用未来的可能受益，购买创业失败保险。可以吸收相对大资金，给出相对小股份。
是运营吗？运营非常重要。客户体验，复购，产品质量，都和这个人有关系。如果找到合适的店长负责运营，是值得庆幸的。你可以给出比较客观的股份，比如5%～20%。但一定要他出钱。他才会与你风险与共。
是客源吗？客源建议不要给股份，给提成。获客是一个可以计件的能力，不稳定。用提成，比用股份好。
是技术吗？技术很重要。好的版式，好的品质，对复购非常关键。这个也可以给5%～20%。但也要用钱买。越是无法用价格从市场上买到的人，越要用合伙人;越有标准定价的人，越要给工资。