摘要：线损管理是在电网安全运行的前提下，通过加强内部管理，减少管理疏漏带来的经济损失，是提高企业经营效益的重要手段。本文通过深入调查和实践总结，就供电企业的线损管理问题进行探讨，以期对广大同仁有所帮助。
关键词：供电企业 线损 管理
1 业务扩展管理层降损项目与实施
随着旧城改造步伐的加大，城区面积迅速扩大，人民生活水平不断提高，商贸发展迅速，配网用电需求急剧增长。10千伏出线建设相对滞后，配网线路缺少必要的电源点支撑，造成10千伏供电半径长、线路迂回供电，配网运行不经济。在进行一表一户改造后，仍有380V/220V动力户设备用电线路老化现象，导致线损率的升高。
1.1 业务扩展勘察新装用户应根据负荷情况合理使用匹配线径，要求新装动力户低压出线采用电缆方式。同时改造380V/220V动力户低压出线，改造前低压动力用户采用黑皮线时，用户采取挂接、缠绕等方式任意连接在低压出线一相进行窃电；经改造后采用电缆方式，可杜绝用户窃电。
配电变压器容量与实际用电负荷不匹配的情况，配变负荷没有在经济运行区间，造成“大马拉小车”现象；一些公用变压器负荷变化大、负荷率低，造成高峰时过载、低谷时轻载；还有一些配电变压器三相负荷不平衡，中性点发生偏移。这些问题的存在使配网变压器损耗增加。
1.2 根据用电负荷，合理使用或更换合适容量的变压器，优化供电方式
处理好负荷分布，调整负荷过重或过轻的线路，合理配置公用变容量，尽量使高、低压干线和各台公用变经济运行。使配网保持最佳运行方式。对新发展小区（两台及以上变压器）管理，必须考虑低压联络互带问题，尽量采用小容量、多步点的方案。根据小区用电负荷更换合适的公用变，定期测量变压器负荷，合理切换合适容量的变压器投入运行，降低变损，提高使用效率。
如：某置业小区，原设计了5台变压器（互带），投入运行后，通过“台区集抄综合分析系统”分析，发现该小区入住率较低，居民用电负荷大大低于设计容量。通过优化供电方案，停运了3台变压器，保持2台变压器运行。调整供电方式后，该小区原5台变压器运行的综合线损率从14%左右降为目前2台变压器运行时的9%左右。
1.3 推广单相变及小三相变，有利于配网线损管理
采用单相变可以将高压直接引至用户门口，使低压线路的供电半径大大缩短，低压损耗降至最低，同时改善了电压质量，提高了供电可靠率，而且单相变结构上也有很大的优越性，高压采用二相线电压，低压侧采用单相三线结构，使低压负载平均分配到二相上，负荷平衡时通过零线电流为零。单相变便于安装调换，缩短了事故处理的时间。变压器噪音将大大下降，有利于环保，美化居民小区环境。采用单挂杆式变压器，使盗窃分子很难偷盗变压器，可保证电力设施的安全。减少了低压线路，缩小了供电户数，偷电的情况也会大为减少，进一步减少了线损。我局通过开展单相变及小三相变的试点工作，经过两年的试运行，降损效果明显。安装单相变及小三相26 台，线损平均在6%左右。
①这是改造前青九线东城壕小区#3变（250KVA）从2005年1月至2006年3月之间台区线损情况。月最低线损率12.98%；月最高线损率17.27%；八个抄表周期平均低压线损率为14.78%。
②从2006年3月15日至4月15日之间低压台区线损情况统计改造后4月-9月六个月低压台区综合线损为6.96%；比较改造前平均低压线损率有了大幅度的降低。
2 企业领导管理层降损决策和考核
线损管理涉及供电企业的方方面面，涉及企业生产、经营管理的全过程，管理的每个环节怎么衔接好，参与线损的每个部门如何协调好，执行线损工作的每个人的工作如何考核、如何确保执行到位，尤其在实施降损工作中，有很大一部分涉及供电企业的外部因素（如动力用户的补偿问题、线路通道的砍青、电站功率因数的考核问题、推广电子式电能表问题、用户隐患线路整治和用户漏电保护整治问题等等），没有领导管理层的决策和制度支持，线损管理工作可以说步步维艰。
2.1 明确线损管理原则：统一领导，专职管理，分项负责，监督完善
通过线损试点，我们认为，营销、生技、计量等部门，既是某些环节的管理者，又是某些环节的执行者，根据运动员不能做裁判员的原则，线损管理的归口部门放在电力营销部不是很科学，不是很恰当。
统一领导，专职管理——成立线损管理专职部门，由主管线损工作的中层领导任线损办主任，配套一至二名线损管理专职，更有利于协调和考核各个部门的工作绩效，有利于形成一级考核一级的闭环管理。
分项负责——根据划分每个部门线损管理的项目，负责项目指标的考核、分析以及工作落实的执行。
监督完善——线损管理专职部门分析和考核及分解指标的调整，用电检查反窃电，技术升级等效能监察，相关制度的修订、补充和完善。
2.2 定期召开线损分析会，对线损管理工作实行精细化管理。坚持每月开展一次线损管理分析活动，逐条线路、逐个台区的线损进行认真研究分析，及时掌握全局的线损情况，查找线损升降的原因，确定今后降损的工作方向。建立线损管理档案，实现线损承包与相关数据配套化、一体化、规范化。建立完整的计划—实施—检查指导—考核—总结分析的闭环管理系统，不断把线损管理循环推向前进。将线损管理纳入绩效考核工作中。通过绩效衡量标准的量化，将线损指标分解到每位员工，使人人既有压力又有动力，使每条线路、每个台区有专人负责，从根本上实现了人人关心线损，人人为降损做贡献的目的。具体做法：将线损管理作为绩效考核项目之一，成立以分管领导任组长的绩效考核管理领导组，负责对考核线损管理工作的领导和监督，并审核实施方案，下达考核指标，统筹考核资金，监督考核程序，审查考核结果。下设检查组和考评组，负责规定周期内的线损管理工作任务、经济指标完成情况进行定期或不定期地检查，评定考核结果。整个考核工作实行两级同步考核，即公司考核到部门负责人，部门负责人考核到具体责任人。
