【摘 要】随着知识经济的来临，企业已深深认识到21世纪企业之间的竞争实际上是人力资源开发的竞争。因此，人力资源培训与开发已经成为企业经营管理的一项必不可少的职能，如何根据人力资源的特点，选择及使用正确的人力资源培训与开发的工具已经成为每个企业所面临的挑战。
【关键词】人力资源；培训开发；项目流程管理
在工业社会，战略资源是资本。在新的信息社会中，关键的战略资源已转变为信息、知识和创造性。公司可以开发的有价值的新资源的惟一对象，是它的雇员。这意味着整个新的重点在于人力资源。管理大师彼得·德鲁克也断言：“知识已成为生产力、竞争力和经济成就的关键因素，知识已成为最主要的工业，这个工业向经济提供生产需要的重要中心资源。”人力资源之所以成为企业最重要的战略资源，一方面是因为企业的外部环境发生了巨大的变化，技术和信息更新加快，因此掌握知识与技术的员工价值也就成为企业竞争力的来源；另一方面来源于人力资源所具有的特性即能动性与高增值性。
一、人力资源培训与开发的目的
由于人力资源的重要性，现代企业都十分重视人力资源的管理与开发，并已形成系统完备的管理体系，即选才、用才、育才与留才。人力资源开发的重要工具之一就是培训。现实的职业领域，每一个职业岗位都有其所需的知识和技能，由于员工自身的知识水平和能力与客观要求之间存在差距，因此，无法有效地扮演各自的角色，在某些情况下组织的绩效就会出现问题。因此组织需要对人员进行培训。培训被视为有计划、有组织的学习，其目的在于使员工的知识、技能、态度乃至行为有所改善，从而使其发挥最大的潜力以提高工作绩效。
正是因为培训的内容及性质，使得培训与员工的绩效及组织的绩效产生了密切联系，培训逐步成为企业经营管理中的一项必不可少的管理职能，而且，随着企业对人力资源认识的逐步深化及培训部门日趋专业化，培训在企业中承担的角色也会日益重要，具体而言，培训部门应该承担如下角色：（1）教育与发展者：培训部门要了解教育与培训的价值，理解教育与培训的环境、过程和政策；（2）评估者：培训部门要了解组织的优缺点，提供咨询信息；（3）领导者：培训部门必须制订培训战略、政策与目标，选择有能力的从业人员；协调组织的努力；平衡各种人际关系；（4）员工绩效管理的咨询者；（5）变革的推动者：培训部门要了解环境的变化，提出变革的方案，推动变革的进行。
二、人力资源培训面临的挑战
正是因为培训在人力资源开发的重要性，很多企业都越来越重视培训，每年都按企业员工工资总额的4%～6%的比例拔出培训费用，专门用于企业开展各项培训项目，全面培训企业员工的知识、技能与态度。企业投入的财力及培训的规模包括参加的人数及培训总时数均很高，然而培训的效果，或者更深一层分析企业从培训中所获收益却往往令人失望，有的称某些培训项目背离了公司的经营目标；有的称培训的内容和目前的工作需求完全脱节，学后毫无用处，各种各样的抱怨，一方面严重弱化了培训的作用，导致企业无法从高昂的培训投入中获得相应的回报。另一方面，培训部门的专业形象及影响力也难于树立，长久下去，企业的培训氛围必将受到伤害。可是，培训要想达到理想的效果，却要面对各方面的挑战。培训不仅仅是一个部门的工作，它所面对的是整个组织。个体及组织的差异客观存在，也各有其需求，准确发现培训需求，选择合适的方式满足需求，并且最终评估培训效果，促使员工及组织绩效的提升，这是一个系统、专业技术性强的工作过程。在此过程中，还会面对来自各方的干扰。各职能经理对培训的错误认识，组织文化对变化与创新的抵触，员工对培训的过度参与或是参与不够。培训人员专业培训技能的匮乏等。
三、建立系统化的企业培训体系
企业要想切实发挥培训的作用，必须建立一个系统的培训体系，以对企业的人力资源施以长期的系统开发。企业如何建立培训体系呢，具体而言，包含以下几个方面：
首先，从组织体系上，建立正式的培训机构。可以在人力资源部建立一个培训部门，负责企业整体的培训体系建立、培训制度完善、平衡各部门的需求、完善培训流程管理，同时设计组织通用课程。各职能部门可以设培训的协调人员，其主要职责为贯彻执行公司整体培训策略，并且组织协调部门内部的专业技术培训课程。
其次，提高培训人员的专业水准，增强培训部门的影响力，逐步创建学习型企业文化。人力资源培训与开发功能的实现涉及到组织各个部门，尤其是与企业中高层管理人员的支持和理解密切相关。有些企业的中高层领导人员不重视培训，或者虽重视但不懂人力资源开发的方法和技术，培训部门的专业化欠缺，在人力资源开发上不能发挥领导者与咨询者的作用，在这样的状况下企业建立培训体系会遇到很大的阻力，即使建立也无力维护与运行。因此，企业内部应该创建积极向上的学习氛围与组织文化，同时对企业中高层管理人员施以培训，传授相关人力资源开发与管理的技术，帮助其提高对培训的认识，从而有利于沟通与达成共识。
最后，整合企业的人力资源管理与培训开发体系。尤其是当企业的培训工作还处在起步阶段时，要设法将企业的培训体系与现有人力资源管理体系对接起来。
为了实施上述培训体训，具体作法应是：
第一，工作描述与职位分析是人力资源管理的基本工具，在招聘、绩效考核、薪酬管理、职业发展、培训开发等方面都起着标尺的作用。具体到培训开发管理，企业的培训机构可以根据工作描述书上对各岗位的要求，编写出每个岗位的必修课程目录。培训目录是一个很有效果的人力资源开发工具，对于组织的培训部门而言，可以整合企业的培训课程：使企业能有的放失的对针对每个岗位的职责要求系统地开展培训，避免零散杂乱地选择培训课题。对于职能经理，可以帮助他们选择合适的人员参加培训，也可以据此制订各个员工的培训开发计划。对于普通员工，可以明确岗位的专业要求，并可据此设计自己的职涯发展。
第二，绩效评估制度与培训需求分析及培训评估结合。绩效考评是对员工一段时间内的工作表现及完成目标情况的总结。绩效考评可以暴露出员工在工作知识、技能以及态度上的不足，通过分析员工现有绩效与理想绩效的差距，可以判断出员工的问题究竟是否可以通过培训来解决。如果答案是肯定的，则可进一步通过培训需求分析设计相关培训课程，实施培训。从而将绩效考评与员工的培训发展成功地结合在一起。这样的课程因为其实用性及目标性十分明确，员工和主管的支持度及参与度也会很高，同时通过培训前后员工工作行为的转变，有助于进一步衡量出培训的效果。 第三，培训与企业的人力资源规划工作结合。根据企业中长期的人力资源开发计划，比如各岗位的人力需求与供给，后备领导人员的储备，组织结构的变更等制订培训中长期规划。培训与人力资源规划的结合，可以使培训更具有前瞻性，并且紧密结合组织的目标在推进。如果组织准备提拔一名员工到更高的职位承担更多的职责，应该有系统地对其进行该岗位的相关技能与知识的培训，可以通过交叉培训、岗上培训、专业课程等方式。
第四，完善培训制度。有了培训的组织、目标，培训体系的运作还需要制度的保证，否则企业的培训开发会限入无序的状态。因此，企业应该逐步建立与完善培训相关制度，将观念上的想法化作操作性强的具体规誊制度，通过规章制度的执行保证培训体系运行。具体而言，企业的培训制度需要涵盖新员工培训制度、培训与员工晋升制度、岗位课程必须课程体系、培训需求分析制度、培训评估制度、培训纪律、培训档案管理、员工个人职业发展等。
第五，优化企业的培训资源，主要为课程资源与讲师资源。逐步开发关键课程，其内容、教学方法及讲师应规范，以保证课程的一致性与质量。对于讲师，可以成立一支企业内部的讲师队伍，通过对他们的管理、开发与激励，不断提高内部讲师的授课水平。
四、逐步建立规范的培训流程
建立企业的培训体系是一个系统的工程，具体每个重要培训项目，要想使其达到目标，同样必须建立规范的管理流程。
上图代表了一个规范的培训项目，从开发到应用的流程，在这个流程中，需要具备专业的培训技术。我们重点剖析培训需求分析与培训评估：培训需求分析的第一步是判定员工的绩效问题究竟是否可以由培训来解决。当员工现实绩效达不到理想绩效时，为了缩小差异，各职能经理往往提出培训的要求，认为只要对员工施以培训，员工及组织的绩效就会随之提升。可是这样不加分析的培训过后，绩效并没有得到多少改观，由此即对培训的作用产生怀疑。其实，我们细细分析，员工与组织的绩效出了问题，原因可能是多方面的，如员工的知识与技能、激励制度、工作内容、薪酬福利、管理风格、外部环境等均会影响到绩效。除了知识与技能的不足之处，培训并非是解决绩效的有效途径。因此，面对绩效差异，培训部门首先要运用培训分析的技术，找到绩效问题的产生原因，如果判断出该问题的确是因为员工缺乏相应知识与技能，则可以再进一步进行培训需求调查，开发与设计相关课程解决问题。比如说，某家企业的销售额近期下降较大，销售经理要求给销售员进行销售技巧的培训。这时培训部门进行业绩分析后发现，该公司的销售员知识与技能已非常合格，销售业绩的滑落主要是因为竞争对手最近加大了促销的力度以及公司销售管理上的缺乏灵活性。因此，培训部门拒绝了该销售经理的培训要求，并且帮助销售经理分析绩效问题，建议通过其它渠道提升绩效，从而避免了一个无效的培训项目。一旦确认绩效的问题的确是培训需求时，可以进行下一步的需求分析，诊断员工究竟缺乏哪些方面的工作知识与岗位技能。能够运用的方法包括面谈、观察法、问卷调查、考试等。
根据需求分析收集到资料，分析培训应该包括的知识、技能、态度。同时设立培训的目标。培训目标的设立很重要，它是今后评估培训的标尺，其内容要涉及到知识层及行为层的转变。拟定了培训目标后，培训进入到了下一个环节，实施培训。在此过程中，要注意到教材的开发与编写是否涵盖了课程的目标，讲师与教学方法的选择是否适合于学员的学习风格以及课程的内容。
为了衡量培训是否达到了培训的目标，通常在培训完后要进行培训评估。培训评估包括四个层面，第一层即反应层，即是我们通常在每个培训结束后要求学员填写的培训评估表，据此判断员工对培训的内容设计及教师是否满意；第二层学习层，通过考试来测试员工究竟从培训中学习到哪些知识与技能；第三层为行为转变层。通过绩效考核与观察法等方法，衡量员工在培训后，落实到工作行为上有哪些转变。第四层判断培训的回报率。通过计算培训的成本与培训所带来的收益的比例来衡量培训的收益率。
在以上四个层面的评估中，第一个层面及第二个层面的评估只涉及到员工在培训环境中，感受到的收益，不涉及到培训是否能切实影响到员工工作行为的改变，因此比较容易衡量。可是培训的主要职能在于通过员工工作绩效的提升而实现组织的目标，因此培训只停留在前两层的评估上是远远不够的。美国培训与组织发展协会的一项研究表明，组织如果没有有效的促成员工行为转变的制度及技术，员工只能自发地将培训中所学的10%的知识及技术运用到工作中去，也就是说90%的资源都浪费了。因此探索员工行为层的转变至关重要。行为层的转变是个较复杂的过程，贯穿培训流程的整个过程，而且需要各个部门的配合，尤其是各职能管理层。首先要建立正确的培训目标，在培训前，管理层要帮助培训部门分析培训需求，提供足够信息，明确培训目标。管理层还要选择合适的员工参加培训，有些企业员工的自我开发意识很强，对于培训项目参加十分踊跃。管理层往往看到这个员工工作表现不错，就把培训当福利似地提供给员工，可结果却适得其反。培训一定要针对绩效上的差异，否则员工会因为与工作毫无关系或是早已掌握培训的内容而强烈抵触培训，或者在培训结束后，因为工作上缺乏实践练习机会而淡忘了培训接下来，培训部门要根据目标及需求设计开发培训课程，保证培训的内容紧紧围绕目标设计，并与员工工作上所必须的知识与技能密切相关。实施培训时，讲师可以设计员工熟悉的工作情境，提醒员工联想运用。
有了前面的基础工作，员工行为的转变便有了初步的保证。在培训结束后，企业还需建立体系促成培训知识向工作行为的转化，这些阶段尤其需要主管人员的支持与参与。具体方法：一是培训前、后，要求员工填写行动计划书，并跟踪计划书的执行状况，促使员工行为的改变；二是通过反馈及绩效评估等方式认可员工的行为改变；三是管理层需要为员工提供相关的实践机会强化所学内容；四是可以在部门召开研讨会，共同总结培训中学到的知识与技能并探讨运用的方法，同时跟踪运用的状况；五是在组织内营造优良的学习与创新的氛围；六是给予员工足够充裕的时间改变工作行为，养成新的工作习惯。
总之，人力资源开发与培训是系统与专业的过程，企业需要在实践工作中不断探索与改进，以获得长期持久的效果。
