工作之初10年学业务，日本留学4年长知识，大学任教2年沉淀积累，近8年投入实施管理，这24年，身份换了、平台换了，可一直没有离开过信息化这一领域，这把剑一磨就是24年。
多年的信息化工作让他经历了许许多多的项目，有企业内部的，也有企业之外朋友圈内的。从单机系统到多用户多任务系统，再到小型机系统，后来又是局域网、互联网应用，既涉及网络架构、系统安全，又涉及软件研发、系统完善，还包括数据库应用等。总结24年的感受他只用了“时间过得很快，也非常充实”这一句话带过，他就是浙江物产集团信息中心主任徐云彪。
追求完美的弧线
2005年1月回到浙江物产集团（以下简称浙江物产）的徐云彪开始担任CIO，用“回到”这个词是因为他在1988～1998年就在浙江物产的成员企业—当时的浙江物产元通机电集团工作了10年，后来留学日本4年回国到浙江工商大学任教。
“离开浙江物产6年多，犹如在外面画了一个弧线”徐云彪说，这几年浙江物产迅猛发展，经营规模由2006年的590亿元发展到2011年的1932亿元，年均增幅超25%，跻身世界500强，作为物产人我见证了浙江物产集团的历史飞跃，我对自己的这个弧线选择感到自豪。
而在信息化建设方面，这几年浙江物产也有了不小发展。2006年，浙江物产各级控股企业多达140余家，并且各个企业之间关联交易的抵消、合并存在业务难度，因此合并报表系统在全集团范围内建成、投产，这套系统从各级控股成员企业的已有系统中抓取数据、层层合并，使各级企业对各自下辖的控股公司的经营状况有了快速、高效的信息掌控手段，使集团顶层报表的分析周期缩短了半个多月。
徐云彪介绍，在降低时间成本的同时还要创造收益，2008年初，集团资金管理系统投产，用一套系统实时直连各家银行，将各级控股成员企业的银行帐号进行实时监管，减少资金沉淀、强化头寸调度（基层商业银行在科学预测的基础上，根据自身头寸松紧而进行资金上缴下拨、调出调入等），目前该系统已能与十大商业银行直连，每年该系统仅头寸调度一项就为集团带来数千万元的综合效益。
按理说，这样大的信息化成效该让徐云彪满意，但他认为：“信息化是一项只有起点没有终点、只有更好没有最好的系统工程，它更像是一个弧线，这个弧要画的完美就难喽，但这也是IT的魅力所在，它吸引人们不断去探索新技术、新方法去征服它。”
IT人都是“亚历山大”
是魅力也是压力，借用一句网络流行语就是“亚历山大”，徐云彪打趣道。IT人的压力一方面由于IT技术的发展日新月异，是一个常干常新的领域，驻足就等于退步；另一发面，信息化建设以企业业务需求、整体战略为导向，这里没有一蹴而就，只有新举措解决新问题。2009年全球经济跌宕起伏，此时的浙江物产也深刻感受到“寒意”，在千亿元经营规模的新起点上如何跨越成为一个难点，为此徐云彪带领团队在调研和前期规划的基础上，促成以可控的系统来强化集团的风险把控，通过配套的信息化组织机制变革、业务管理流程的梳理与优化，服务企业的转型升级。
由此，M1（一体化信息系统）工程开始建设，其中 “M”源自英语单词Management（管理）、Marketing（市场营销）、Monitor（管控），数字“1”代表一体化、一把手工程、一流企业、一流水平。工程的内容以SAP ERP为核心代表（包括了ERP、BI、EIP、EC和SCM等五大系统组成）。
由于几大系统同时在浙江物产进行大规模研发实施，为解决关键用户的参与程度，保障项目研发资源，浙江物产一方面解决组织体制问题，将原先一级成员公司信息部门技术人员进行成建制上划，组建物产集团一级全资企业—浙江物产信息技术公司，支撑项目研发实施，各成员公司成果共享、费用共担；另一方面，解决责任机制问题，成立集团信息办统一受理业务部门的研发与需求完善，同时成立由总部各职能部门负责人担任组长的各专项实施小组。
M1工程的陆续投产意味着浙江物产进入了横向到边、纵向到底的信息化掌控要求逐步实现的阶段，但对于IT人员的压力也不小，徐云彪介绍说：因为M1工程覆盖浙江物产400余家各级控股成员企业，有通用ERP系统、有汽车业务、资金管理、BI、EC等各类专业系统，如何解决通用性所依赖的规范化与用户体验所依赖的差异化两者间的矛盾，如何使各类系统高效协同，是在浙江物产这类大型企业中亟待解决的问题。
这时候就需要充分发挥CIO的作用，化压力为动力，再将动力变能力，因为，大企业的大系统需要大协调、大推动才能促进实施，此时要求CIO做一个技术应用与管理变革相互融合、协调发展的促进者与推动者，把更多的精力放在协调与沟通上。
“怎么沟通，你必须寻找到一个途径，就浙江物产M1项目来说，信息化领导小组组长由集团董事长亲自担任，本身就是一个大推动，而我们就利用每月汇报工程进展情况的会议做整体沟通，把需要协调的问题、进度难点和价值有条理的反应给上级，并形成解决方案。”徐云彪说。
基本好用到用好系统
当然做IT的不仅只会打造工具，还要让其应用获得价值，正如“数据”得到好的利用、价值才能得到发现，此时的“数据”就成了有用的“信息”。目前浙江物产的IT建设正在从“基本好用”到“用好系统”的转型发展阶段。“基本好用”表现在ERP系统已经覆盖集团各大业务板块，涉及业务、财务、资金、人力资源等各类模块，功能从基础数据的处理到统计报表生成；BI系统已经从各ERP系统及相关专业应用系统抽取数据，进行智能展现、辅助决策；EIP系统已经初步与ERP系统和相关专业应用系统进行了流程集成、信息协同，EC和SCM也都取得了阶段性的成效。
但事实上，“用好系统”的一个最大标志是管理决策者的管理诉求、技术研发者的精力投入、基层使用者的应用力要在同一个信息平台中得到最大程度地平衡，其中一方出现问题都有可能导致项目的夭折，例如：若管理层对信息化应用的理解不到位，就会苛求系统尽善尽美，还要与投入资金相匹配、或是信息化推进无视应用者的实际需求和反馈，尤其是对于目前管理着各级控股成员企业400余家的浙江物产来说，业务板块多、流程差异大、网点布局广，更需要一个较长的过程。
徐云彪谈到：“浙江物产是一家以生产资料大宗贸易为主业的大型国有集团，虽然盈利水平处于国内同行的前列，但同样挣钱不易，在信息化建设方面必须慎重，争取用好每一分钱。而另一方面，现在的环境比过去好多了，我们每个人都要充分利用好信息化这把利剑。”
据他回忆，1988年最初接触IT是两台长城牌GW0520C计算机，1990年起，单位相继购买了几台GW286、GW386，每台3万多元，真的觉得很贵，他在上面使用Xenix多用户多任务操作系统，编写轴承业务进销存管理系统，经过几年完善，1992年单位彻底扔掉了手工账本，真正让他体会到信息化这把剑给人们带来的便利。
24年磨一剑，这把剑磨得有滋有味。信息化建设是一项需要持续协调利益、解决矛盾的工作，要把这把剑磨的锋利还需不断坚持和修炼。
CIO见解：
■ 优秀的CIO应该具备何种能力
优秀的CIO应该具备将企业战略转化为IT行动纲领的洞察能力，具备营造舆论、借势争取顶层支持与基层理解的能力，要有充沛的精力、饱满的工作热情、充分的抗压能力，对信息化应用的推进应该平和执着，善于技术与管理的跨界协调。但真正要做到这些要求，确实需要长期修炼，不断自我超越，才能达到如此高的境界。
■ 面对新技术的不断涌现，如何选择和应用
IT行业是个技术日新月异的领域，任何新技术新产品的应用都必须从企业自身的实际情况出发。对IT软硬件产品和技术解决方案的选择，作为企业应用，应该多些务实精神，注重实用安全，因为企业毕竟不同于科学研究机构。
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