摘要：百胜餐饮集团中国事业部的肯德基是在中国随处可见的品牌。根据百胜餐饮集团的财务报告，肯德基在中国的财务绩效比竞争者相对更高，但是近年来，肯德基的特许经营业务发展情况不佳。本文通过对肯德基特许经营方式和企业战略的分析，分别从肯德基的资源状况、宏观经济背景、特许经营对象等方面给出解释。
关键词：百胜餐饮集团 肯德基 特许经营
一、序论
肯德基作为美国品牌如今在中国随处可见。它是1939年在美国创业的快餐品牌。1952年肯德基的创业者签了该品牌的第一个特许经营合同。肯德基在美国和其他国家发展以后，1980年代该品牌在北京开了第一家分店。
肯德基是百胜餐饮集团（Yum！ Brands Inc.）持有的品牌之一。百胜餐饮集团中国事业部（Yum！ Brands Inc.，China Division）隶属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的百胜餐饮集团（Yum！ Brands Inc.），是中国最大的餐饮集团。
根据该企业的财务报告，2011年该集团的全球销售额是126亿美元。该集团正在运营肯德基、必胜客，以及Taco Bell品牌的35，000家餐厅，其中大概50%是肯德基。百胜餐饮集团分为中国事业部、国际事业部（YRI），以及美国事业部三个部门。2011年百胜餐饮集团中国事业部的销售额最多，金额是55亿美元，美国事业部的销售额是37亿美元，国际事业部的销售额是33亿美元。百胜餐饮集团中国事业部运营4，493家餐厅，其中肯德基3，701家，必胜客764家，还有其他本地品牌的餐厅。百胜餐饮集团中国事业部的餐厅中肯德基的餐厅数比率是82%，因而百胜餐饮集团中国事业部的战略是基本上是肯德基在华发展战略。
二、中国的特许经营和肯德基
（一）中国法律上的特许经营
为规范中国境内的特许经营活动， 《商业特许经营管理条例》自2007年5月1日起开始正试施行，其中明确了在华特许经营的概念界定、经营方式和业务范围等，极大地促进了特许经营活动的规范化发展。
1、 特许经营的概念：特许经营不是企业
按照《商业特许经营管理条例》的规定，特许经营是指特许人以合同形式将其拥有的经营资源许可其他经营者使用，被特许人按照合同约定在统一的经营模式下开展经营，并向特许人支付特许经营费用的经营活动。其中第7条规定，决定特许经营的开始是“特许人从事特许经营活动应当拥有至少2个直营店，并且经营时间超过1年。”这一规定说明，单个的企业并不能构成特许经营的主体，如果企业要采用特许经营方式实现规模扩大，必须符合第7条的规定，即至少拥有2家直营店，并且经营时间超过1年，然后才可采用特许经营模式，将企业自身的经营资源与被特许人的资源相结合，推动企业的快速发展。
2、 特许经营的成功因素：特许人，被特许人
《商业特许经营管理条例》还规定，特许人是拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源的企业，被特许人按照合同约定在统一的经营模式下开展经营。加盟店的成功不能完全靠特许企业的经营资产，而要靠特许人的资源、被特许人拥有的资源，以及双方经营上的协作和配合。因此，特许人资源的丰裕程度、被特许人的实际条件和资源的配合度，以及合同的公正性和灵活度是决定特许经营中加盟店成功的重要因素。
3、 特许经营的限制：没有行业和规模的限制
该条例并没有规定任何关于特许经营的行业或规模上的限制，即包括外资企业， 只要符合第7条中的“拥有至少2个直营店，并且经营时间超过1年”，以及第13条“特许经营合同约定的特许经营期限应当不少于3年”的规定，企业就可以展开特许经营。大量采用特许经营模式的行业主要有以下三种：餐饮、销售，以及服务业。
（二）肯德基和特许经营
肯德基的众多加盟店为肯德基总部提供了大量经营资源，同时也是肯德基总部的被特许人。
1、肯德基的经营资源
肯德基总部作为特许人拥有三类独特的经营资源：（1）肯德基在全球推广的“CHAMPS”冠军计划即标准化服务，这是肯德基取得成功的精髓之一。其内容为：C：（Cleanlines）保持美观整洁的餐厅；H：（Hospitality）提供真诚友善的接待；A：（Accuracy）确保准确无误的供应；M：（Maintenance）维持优良的设备；P：（Product Quality）坚持高质稳定的产品：S：（Speed）注意快速迅捷的服务。每个月每个肯德基餐厅都会有神秘顾客三次光临餐厅以“CHAMPS”的标准来为每个餐厅打分。（2）肯德基的“CHAMPS”冠军计划通过系统化方式体现出来。“CHAMPS”冠军计划要得到实现需要各个部门的密切协作和全力支持，而非只是单个部门的责任。因此，冠军计划中涉及餐厅营业中的装修、产品生产、销售方式等各个环节，只有各个部门以系统化的方式运作，密切配合，顾客满意度才会上升，由此提高肯德基的整体品牌价值。（3）肯德基的品牌是各个餐厅的成功和胜利的集合点，这是企业的中的无形资产和经营资产。
2、肯德基的被特许人
肯德基经营资源的市场有效性与加盟费用的多少有关，因此肯德基的被特许人必须需要较高经济能力。一般来说，新的加盟商将会被授权经营一家在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的进入费用在800万元人民币以上（不包括不动产的购买）。而且，对被特许人来说，肯德基的竞争者并不仅限于快餐行业，而是所有的行业都要面对的绩效标准，即销售额和投资回报率，因为被特许人的选择加盟的基本目的是获得经济上回报。
肯德基的餐厅没有空间的限制. 住宅区，电影院，学校、游乐园、百货商店、购物中心等都肯德基的运营范围，因此，肯德基的被特许人五花八门，有些曾是一家餐厅的经理，有些则是大型企业。只要符合肯德基的基本要求，对方都可以成为肯德基的被特许人。
3、 结合
肯德基的经营理念经过了许多不同国家市场的考验，因此，肯德基的加盟费用较高，合同约定时间较长。例如，肯德基加盟经营协议的首次期限至少为10年，未来的加盟商必须自愿地从事肯德基加盟经营10年以上。这些条件跟《商业特许经营管理条例》的第13条的3年合同约定期限没有太大的关系。肯德基反而担心一家加盟店的失败可能会引起整个特许经营系统的损失的问题。因此肯德基对被特许人的要求比较高，并提供完善的培训。在肯德基，成功的候选人将被要求参加一个内容广泛的20周的培训项目，包括以下内容：《餐厅襄理》、《餐厅副理》、《餐厅经理》、《如何管理加盟经营餐厅》、《对总部的专门介绍》、《小型公司管理课程》。在培训过程中，未来的加盟经营商将承担自己的费用。在这些特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系，即肯德基的成功取决于各加盟商的成功。肯德基通过规范细节来保护整个特许经营系统。 三、肯德基的战略
（一）肯德基的基本战略
1、 食品安全最重要
百胜餐饮集团中国事业部与500家供应商签了交易合同， 拥有完善的物流系统，在上海设立研发中心，在温州设立品质控制中心。肯德基的所有餐厅，都采用统一的规范运营，采取严格标准化的现场制造现场销售流程。
2、 中国市场的机会和风险
百胜全球餐饮集团认为，中国市场是21世纪最大的机会，它积极迅速地扩张在中国的发展规模。百胜的企业快速发展战略与中国宏观经济环境密不可分。随着中国劳动力工资和物价不断上涨，餐饮市场的竞争也越来加激烈，汇率变化对肯德基的影响也日益增大，适应各地政府在劳动力、环境保护等方面不断推出的法规政策也与各加盟店的成本控制息息相关，因此，百胜餐饮集团中国事业部越来越关注实践企业的社会责任，努力与政府、社区、媒体等社会主体形成良好的社会关系。
3、 特许经营性战略
肯德基加盟店的加盟费跟运营费用比较高，因此被特许人的资金能力对肯德基的扩张战略产生重大影响。考虑被特许人的财务问题， 肯德基采用了直营店和加盟店混用的扩张战略。这一战略在达成肯德基财务目标的过程中发挥了很大的作用。
4、 灵活性的竞争策略
肯德基的竞争对手形式多样，包括超级市场、便利店、咖啡屋等，从商品质量、价格、服务、方便性、位置上与肯德基相似的所有餐厅都被视为是肯德基的竞争者。为了解决这个问题，肯德基运营模式分为传统餐厅和非传统餐厅。一般非传统餐厅是小商店或售货亭等类，肯德基的非传统餐厅则主要面向不合适传统餐厅的市场区域，比如机场、学校等。从而以更灵活性的竞争策略覆盖更大的市场范围。
5、 目标
百胜餐饮集团中国事业部的第一目标是让肯德基成为行业的领先者；第二目标是实现在中国市场的快速扩展；第三目标是提高特许经营价值。从长远来看，百胜集团会将在中国的成功商业模式复制到其他新兴市场国家。
（二）在华肯德基的现况
2011年百胜全球餐饮集团的销售额约为126亿美元，其中百胜餐饮集团中国事业部的销售额超过55亿美元，约为整个集团的销售额的44%。中国事业部的营业利润占整个集团的营业利润的50%左右。2011年百胜集团开了1，561家新餐厅，其中42%，656家分布在中国。
百胜全球餐饮集团2011年的增长率为7%，中国事业部的增长率是29% 全球事业部的增长率是8%， 但是，美国事业部的增长率没有变动。与中国事业部相同的餐厅销售增加率是19%，国际事业部相同的餐厅销售增加率是3%，同期美国事业部的餐厅销售降下了1%。百胜集团的整体营业利润上涨了4%，其中，中国事业部的营业利润上涨了15%，国际事业部的营业利润上涨了9%，但是，美国事业部的营业利润降下降了12%。目前中国市场是百胜餐饮集团最具成长性的市场。
2011年百胜集团中国事业部共拥有3，701家肯德基餐厅和764家必胜客餐厅。其中75%的肯德基餐厅和必胜客的餐厅都是直营店，因此，中国百胜餐饮集团的特许经营收入大部分是由肯德基餐厅销售获得的。麦当劳作为肯德基最强力的竞争者，2011年麦当劳在亚洲（包括中国）、中东及非洲市场的整体收入是60亿美元，其中在中国、澳大利亚和日本三个国家的销售额占总额的55%，约为33亿美元。另外，麦当劳计划在2013年新开业2000家餐厅。与麦当劳相比肯德基在中国市场上占有领先地位，但这不证明肯德基的经营资源比麦当劳的相对较好。因为麦当劳的主要市场是美国和欧洲，而肯德基更关注中国市场。两个品牌的市场战略有较大差异。
虽然在中国市场上肯德基的发展比在其他国家更好，但是特许经营的情况发展不佳。百胜集团国际事业部的肯德基餐厅中加盟店比率是89%，美国事业部的是90%。但是，中国事业部中肯德基的加盟店的比率是2009年的7%，， 2010年的4%，以及2011年的5%。从财务指标上来看，国际事业部的收入中特许经营收入的比率是26%，美国事业部的特许经营收入的比率是21%，但中国事业部的收入中特许经营收入的比率是1%，这说明在中国市场上，肯德基的特许经营模式还有非常大的发展空间。
四、结论
企业的特许经营战略的成功基本上分成两个阶段：一、直营店的成功；二、特许经营的成功。目前，肯德基刚刚进入第二个发展阶段。
百胜集团中国事业部的绩效在百胜集团的事业部中最好。中国事业部的餐厅中82%的是肯德基餐厅，这一现状与肯德基总部具有的经营资源有很大关系。首先，肯德基已有50余年的发展历史，并在国际市场获得了极大的成功，再加上肯德基的“冠军计划”也成为作业流程标准化的重要动力。其次，中国近年来的经济发展也推动了肯德基加盟店的快速扩张。2011年，百胜集团中国事业部的增长率是该集团增长率的4倍， 中国事业部的营业利润也集团的4倍，而同一时期美国分部的利润却下降了12%。
在对肯德基在中国和美国市场的表现进行比较分析时， 需要先考虑以下三个方面的条件：一是中国经济的快速发展。近年来中国经济持续保持高速增长，国民收入所得上涨，从而提高了居民的实际购买能力，近10年内随着中国城市化进程的不断推进，快餐消费群体增加近2倍。
二是虽然百胜餐饮集团同时持有其他国际品牌， 但肯德基品牌是源于美国，因此肯德基在中国和美国市场发展的现况，也充分说明了各国市场经济发展效果的差异性。
三是产品本地化。肯德基虽然不断推出本地化产品，但是在政策上不改变品牌的正统性，可以说，产品本地化是肯德基的市场战略的一部分。而肯德基的市场有效性的主要部分是其正统的经营资源。百胜集团的财务数字显示，与其他国家市场相比，肯德基在中国市场上的经营状况最佳。肯德基日益灵活的经营策略也进一步推动了在中国市场的发展。
肯德基的加盟店比率还表明另外的问题。虽然目前肯德基的特许经营模式采用的是直营店和加盟店混用方式，也已经拥有了大量加盟店，但这并不意味着未来肯德基会减少直营店，增加加盟店，这主要是基于以下三方面的考虑。
1、首先要考虑在寻找合适的被特许人方面会面临竞争。由于肯德基对被特许人要求较长约定时间和较高加盟费用，因此比较难以找到合适的被特许人。另外，食品零售行业的竞争越来越强，比如肯德基的主要竞争者麦当劳也在中国发展，两个品牌的经营模式和资源差不多，两家对被特许人要求的加盟条件也非常相似。因此，在特许经营过程中不可避免的会出现冲突，这可能会使肯德基的特许经营扩展战略遇到困难。
2、在中国的未来的市场空间较少。由于目前中国的经济发展主要集中东部沿海地区，在这些城市快餐业竞争日益激烈，肯德基可以进入的市场空间相对较少。
3、肯德基在中国市场的时间较短。在美国，肯德基真正发展开始于1960年，已经有了近50年的发展历史，但是在中国，肯德基自1987年第一次进入至今，只有约25年的历史。随着特许经营模式方面经验的积累，未来肯德基的加盟店比率可能会越来越高。
参考文献：
[1] KFC Annual Report [R]2011
[2] McDonald Annual Report [R]2011
[3] Suchman， M. C. （1995）. Managing legitimacy： Strategic and institutional
approaches[J]. Academy of Management Review，20： 571-610.
[4] Raghunath Singh Rao， Rajesh K. Chandy， & Jaideep C. Prabhu，The Fruits of Legitimacy： Why Some New Ventures Gain More from Innovation Than Others， Journal of Marketing[J]. Vol. 72（Jul 2008）， 58-75
[5] Shane， S.， & Foo， M.D. （1999）. New Firm Survival： Institutional Explanations for New Franchisor Mortality [J]. Management Science， Feb. 142-159
