“我能想到最浪漫的事，就是和你一起慢慢变老。”这一曲《最浪漫的事》，唱出了“执子之手，与子偕老”的婚姻企盼。前几年，曾有一部电视剧《金婚》风靡一时，引起了很多观众的共鸣。究其原因，是因为金婚其实是大多数人对婚姻、家庭的一种最原始、最传统、最温暖的向往。从恋爱、结婚、生子到慢慢老去，两个人携手走过一生的风风雨雨，这样的经历确实让人羡慕和感动。
其实，如果将婚姻和企业间的收并购进行对比，我们会发现其中有很多的共同点。从寻找合适的并购对象开始，互相进行接触、谈判，签定合同，然后进行整合，最终融合在一起，成为一个企业。
这一过程，和婚姻有着惊人的相似之处。而且，与婚姻相同的是，企业间收并购的最终目标也是要实现“金婚”：让收购企业和被收购企业能够融合为一体，长久地发展下去，最终实现并购的“金婚”——这也是企业并购最原始的追求和目标。
在过去十几年，中国软件企业也在一直寻找这样的“金婚”。2002年金蝶软件就曾以1350万元人民币收购了开思软件。2002年底，用友则收购了安易软件。从此拉开了中国软件行业并购的大幕。最近的一起并购案则是文思和海辉软件的合并。
根据ChinaVenture投中集团旗下数据产品CVSource统计显示，2000年至今，中国软件行业共完成并购交易154起，其中公开披露金额的交易91起，总披露金额23.1亿美元，平均单笔交易规模2540.1万美元，交易规模中值为202.8万美元。
虽然，中国软件行业的并购历史还不是很长，离“金婚”还有很长的距离。不过，从目前来看，在过去十年的并购案例中，可以称得上成功的“婚姻”并不是很多。其中大部分并购在之后的几年内并没有对收购方带来实质性的帮助，有些甚至在并购之后出现团队大面积出走、双方发生严重分歧等现象，最终导致并购完全失败。
最近一个并购失败的案例是厦门东南融通科技有限公司（以下简称东南融通）。从表面上看，东南融通是因为财务作假而最终导致企业的崩溃，但更深层次的原因则来自于其并购战略的失败。在其上市之后，东南融通进行了多次并购，这些并购给东南融通带来了巨大的经营压力，最后导致东南融通不得不铤而走险，在财务上作假。
另一个案例则是国内最大软件企业之一的金蝶软件，为了与用友软件抗衡，最近两三年，金蝶进行了多次收购，但从并购产生的效果来看，并不能说是成功。至少在业绩表现方面是如此：2011财年，金蝶的利润同比下降46.6%。另外，多名高层管理人员的离职也表明，在并购整合方面存在着不小的问题。
对于金蝶的频繁并购，一些业内人士表示了质疑，他们担忧金蝶根基不牢却盲目扩张，整合不好会成为企业的包袱。“并购越多，金蝶遇到的问题就会越多。并购后，金蝶与并购企业之间、与用户之间需要磨合。如何消除来自不同行业、不同地区、不同企业的文化冲突，对于金蝶而言是一个非常大的挑战。”一位业内人士表示。
其实，导致并购案失败的原因有很多，而从并购本身来讲，也没有绝对意义上的对与错。更多时候，并购考验的是一个企业的综合能力。从目前中国软件企业的综合能力来看，与国际领先企业还存在着很大的差距。当然，这也是正常现象，毕竟中国软件企业的发展历史还比较短，整个中国软件产业仍处于初级发展阶段，因此在并购方面交一些“学费”也是必然的情况。
因此，在未来相当长的一段时间内，中国软件企业仍将会不断地寻找自己的并购“金婚”，因为，在所有中国软件企业的心中，都有一个梦想：打造一个属于中国的世界级软件企业，而并购则是实现这一梦想的必然手段之一。
并购是现实所需
说起中国软件企业的并购，就不能不谈谈中国软件产业的发展现状。最近几年，中国软件产业的发展可以说十分快速，2010年行业收入就已突破万亿元大关。但与整体行业规模迅速发展形成鲜明对比的是：整个行业内的企业呈现出小、散、乱的问题，始终未能产生超大规模的龙头型软件企业。
以国内最大的软件企业用友集团为例，2011年的收入是41亿元人民币。这样的规模，不要说和IBM、SAP这样的世界级软件企业相比，即便是与近邻印度的企业相比，也有很大的差距——印度最大的软件企业之一Infosys，仅2011年第三季度的收入就达到了18亿美元，差距之大，不言而喻。
“中国软件产业发展到今天，规模不断扩大，软件产业实力不断在增强，并且打破了国外品牌长期垄断高端软件市场的格局，国内高端自主知识产权产品不断涌现出来，但规模型企业却不多，中国软件企业普遍遇到了难以进一步做大做强这道‘坎’。”华胜天成科技股份有限公司（以下简称华胜天成）常务副总裁陆志宏分析道。
产业集中度低、缺乏规模型龙头企业，对于中国软件行业整体竞争力的提升显然会形成非常大的阻碍。如果单靠企业自身的积累和发展，要想实现产业的快速集中和规模的质变，显然需要一个相当长的过程，而收并购则是解决这一问题的捷径，同时也是中国软件企业向更高层次迈进必不可少的方法之一。
“并购对于中国软件企业做大做强，是一个不可或缺的手段。”北京数字政通科技股份有限公司（以下简称数字政通）副总裁邱鲁闽说道。
曾经亲历过亚信、联创合并案的前亚信联创集团股份有限公司COO黄锡伟博士认为，中国数千年的农耕文化，和现在倡导的市场化和企业化是冲突的。企业采取坚持自主发展，很少能够协同、兼并和发展，企业之间拼关系、拼市场、拼销售、拼产品，恶性的竞争导致产业规模小且弱、水平低且重复，这对整个行业发展十分不利。“在商业社会中，并购是一种更为合适的发展方式。事实上，在一定资本结构的支持下，若可以通过并购或合并整合，这是国内软件企业得以快速发展的成本最低的方法。”
显然，中国软件产业如果想改变现状，追赶国际领先软件企业，并购是一个必然的途径。这也是最近几年国内软件行业并购如此频繁的重要原因之一。政府相关部门也看到了这一问题，并出台了相关的政策。
2011年1月，在《国务院关于印发鼓励软件产业和集成电路产业发展若干政策的通知》中，明确提出：国家鼓励、支持软件企业和集成电路企业加强产业资源整合。对软件企业和集成电路企业为实现资源整合和做大做强进行的跨地区重组并购，国务院有关部门和地方各级人民政府要积极支持引导，防止设置各种形式的障碍。 国外软件巨头的发展历程也证明了这一点。无论是IBM、Oracle还是SAP，都是历经多次并购而发展到如今的规模，并确立了在行业内的领导地位。其中，IBM是最具代表性的。从一家传统的硬件公司，成功转型为软件和服务巨头，并购是其最重要的发展手段之一：自2001年以来，IBM已完成了对70多家软件公司的收购；从2007年至2009年，IBM投入82亿美元用于软件业务收购，同时也投入95亿美元进行软件产品研发。“未来五年IBM计划的收购资金将达200亿美金。收购是IBM的发展战略之一。”IBM全球副总裁兼大中华区软件集团总经理胡世忠说道。
陆志宏则认为，并购对企业发展来说是适应市场经济发展规律需求的结果，企业之间的“联姻”能带来规模经济效应，实现资源的优化配置，达到资源共享，从而实现强强联合。“近年来，国内外IT巨头并购步伐正在不断加快，Oracle收购BEA、Redhat收购JBoss，而IBM一个企业在过去的十年中就已经实现了160多个并购案，数量之大不容小觑。企业之所以热衷并购，是因为它会成为补充企业自身软件、扩张市场份额、提高市场竞争能力的一种手段，壮大了企业的实力，而且也将有利于IT行业的整体发展。”
“统计表明，全球软件五十强在过去的三年中至少实现了七次以上的并购和合并整合，成功率在90%以上，一个高效率具有竞争力的企业必须经由并购而来，这样的能力是不断发展的中国软件企业所必须具备的。”黄锡伟说。
伤心的并购史
理想很丰满，但现实却往往很骨感。
虽然几乎每个软件企业都明白并购对于企业发展的重要性，也在努力尝试着进行并购，但过去十几年，中国软件行业称得上成功的并购案例可以说是凤毛麟角。在记者对多位企业高管进行采访的过程中，当问及他们印象中国内最成功的软件行业并购案时，几乎都没有肯定的回答。
甚至，有一些企业的老板不断感叹：并购对于中国软件企业而言，就是一条不归路。“如果不并购，企业虽然无法实现规模上的跨越，但起码生存没有任何问题。而并购则使企业原来隐藏的一些问题纷纷浮出水面，使得企业在短时间内面临大量的挑战和困难，这从某种程度上加速了企业的死亡进程。”一位有过并购失败惨痛经历的企业老总如是说道。在他看来，并购就是一把双刃剑，弄不好就会让自己受伤！“同国外领先软件企业相比，我们在并购方面的差距很大。国外领先软件企业，并购的成功率一般在75%以上，而国内软件企业的并购成功率则不到20%。”
那么，究竟是什么原因导致中国软件企业在并购方面屡屡折戟呢？
在北京赛迪经智投资顾问有限公司（以下简称赛迪经智）总裁张涛看来，国内软件企业在并购方面，存在几个通病。
一是冲动型并购。往往在发现一个好的并购目标时，比较草率地进入商业环节，而并没有建立一个清晰的资本战略，特别是资本战略没有和业务战略相匹配。
二是在并购合同的设置上不够细致，对于并购之后整合的复杂性估计不足。更多的将精力放在并购前期：估值、利益的兑现等，而忽略了后期整合方面的设置，所以导致了并购之后很多人丧失动力，缺乏追求。
三是“摘果子”式的并购多，带有前瞻性、培育式的并购非常少。“国外软件巨头如IBM等，经常会进行一些有未来技术前瞻性的收购，作为未来业务增长点的储备。而国内软件企业在收购时，则缺少这样的前瞻性眼光，因此并购的长期发展动力不足。”张涛分析道。在张涛看来，如用友、东软这样的国内领先软件企业，应该有意识地做一些前瞻性的并购。
而在邱鲁闽看来，中国软件市场还不是一个完全成熟的并购市场，导致这一现象的原因很多。例如，受创业板、新三板开板的影响，很多企业把上市作为最大的愿望，而不愿意被收购。在这样一个背景下，使得企业选择并购标的比较困难，同时也使得很多标的企业不够理性。这为并购增添了很多未知的风险。
另外，信任机制的缺乏也导致中国软件企业的并购挑战和风险特别大。“很多企业看上去很不错，但打开壳儿一看，里面有太多的问题和隐患。“因此，目前国内并购发生大多是之前有过合作或竞争，或者对对方的业务比较熟悉。”邱鲁闽说。
此外，缺乏合理的价值认定体系，也为并购凭添了很多不确定因素。“目前中国软件企业的并购，基本上处于‘在河边买东西’砍价的阶段，互相揣摩，并购双方的刀都比较锋利。”邱鲁闽笑言。
“有些时候，药看起来是对症的良药，却不一定能药到病除，这是因为医生并没有‘把’清病根。”陆志宏分析道。“很多企业只关注自己获得了多少对方拥有的先进技术、成熟营销渠道等。我认为，并购是否成功主要是看收购方能够给被收购企业带来什么，而不是从被收购企业获得什么。再一点，收购方和被收购方就像是‘新婚夫妻’，两个人在战略、市场、业务、研发及团队的磨合上，还要有充足的认识。”
一次险些流失的成功并购案
通过上述几位专家的分析，不难看出，中国软件业的并购确实还存在很多的问题。那么，如何才能完成一次成功的并购呢？
如果单从国内软件企业的并购效果而言，用友集团应该是其中的佼佼者。“我认为国内软件企业中，用友在并购方面是做得不错的。例如当初通过收购安易，成功地进入了电子政务市场。”北京荣之联科技股份有限公司（以下简称荣之联）CIO丁洪震说。
据多年来一直负责收并购工作的用友软件高级副总裁郑雨林介绍，自上市以来到2010年，用友软件的并购项目多达19个，并购金额超过10个亿。“并购对于用友公司的发展起到了很大的作用。”郑雨林表示，“去年用友的收入近42亿人民币，由于收购带来的业务比重超过1/4，接近1/3。”
谈到自己所经历的这些收购，郑雨林坦言每个都很不容易，而其印象最深刻的一个收购则是2010年，用友出资4.91亿人民币收购了上海英孚思为信息科技股份有限公司（以下简称英孚思为）。“这次收购的金额将近5个亿人民币，可以说风险很大。但从现在的收购效果来看，是一次成功的收购。不仅让用友快速地进入了汽车行业市场，而且这一市场未来还有非常大的发展潜力。” 事实上，这次现在看上去比较成功的收购案，当初差一点就成为镜花水月。
北京赛迪经智投资顾问有限公司总裁张涛对于这起并购案至今记忆犹深。“起初英孚思为信息科技股份有限公司并不想被收购，而是想要上市。”
据张涛回忆，当时他在重庆参加一个会议，在台上做了一个关于企业上市方面的演讲。而英孚思为董事长叶志华恰好在台下。听完演讲之后，叶志华找到张涛，谈到英孚思为有上市的想法，希望能够和赛迪经智合作。
双方合作后，赛迪经智参与到英孚思为上市前的准备过程中，最后已经到了上报材料的阶段。
这时，用友公司进入了。“英孚思为开始并不想卖，想上市，已经做好了上市前的辅导，并且已经引入了资本，我们是在英孚思为要上市的前期才和对方接触的。”郑雨林说。
显然，在这个时候，要说服英孚思为放弃上市，卖给用友，并不是一件十分容易的事情。因为这其中牵涉到很多利益方面的问题。
但经过几次接触和谈判后，英孚思为还是决定被用友收购，之前所要引入的资本也停止了。之所以作出这样的选择，郑雨林认为，一是对方认可用友这个平台，认为选择被用友收购，对英孚思为的未来发展有很大的帮助。“另外，他们对王文京这个企业领袖的战略和价值观也十分认可。”
而英孚思为给郑雨林留下的最深印象则是对方的专业性和对事业的追求。“他们的专业程度让我吃惊，甚至已经可以教4S店怎么做生意。有的新的4S店开张，用户就要求英孚思为直接出一个人当总经理。另外，他们的领导团队对于汽车行业信息化的执着和热情也让我很感动。”
如今，这次收购已经过去两年多的时间。再次审视这次收购，郑雨林坦言还是比较成功的。“汽车行业主要分为三大市场，分别是整车厂、后服务以及汽配。在三个市场中，之前用友在汽配市场有优势，另外两个则比较弱。但通过收购英孚思为，我们迅速在后服务也就是4S店市场确立了领先地位，目前市场占有率已经超过50%。而且，未来汽车后服务市场还有非常大的发展潜力，因此可以预见的是英孚思为也将会为用友持续的贡献利润。”
张涛也表示，从他和英孚思为高层沟通得到的消息也是正向的，对于这次收购比较肯定。目前英孚思为的业务呈现快速发展的势头，而相关人员的利益也得到了保护。
并购应该是这样子的
仔细分析用友收购英孚思为的案例，可以发现其成功有一些因素是可以追寻的。例如，双方价值观的认同、业务和资源的互补性以及收购后人员的稳定等。其实这些都是一个成功收购的基础条件。
那么，国内的软件企业在进行收购时应该注意哪些问题呢？
事实上，企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值，而企业并购作为一种重要的投资活动，产生的动力主要来源于追求资本最大增值的动机，以及迫于竞争压力等因素。但是，在很多时候，并购的产生有着很多的偶然因素。因此，企业在进行并购前，调研、评估、尽职调查等各项准备工作应当做足，一定要进行事前分析，了解目标企业的优点和缺点，做好并购策划。
在陆志宏看来，并购其实是一笔买卖，一家公司买了另外一家公司，只是这笔买卖更为复杂，时间更长。买卖之中，最重要的是，买的是什么，以什么样的价钱成交。选定目标是一个眼光的问题。你可能也会为在正确的时间，买正确的东西，到正确的地方去实施，天时地利人和即使不是样样齐全也要基本具备才能让一项并购获得成功。
“婚礼很简单，但是婚姻很难。”陆志宏认为，一个成功的并购，应该未雨绸缪，一同捆绑着以后几年的工作计划，比如企业应该如何地运作。“并购之后90天，18个月、三年的计划都应该事前做好，这样才能避免遇到麻烦。并购后要完成三个目标：第一要确保业务正常和不间断运作；第二要确保IT维护的正常；第三，也是最重要的，也就是确保兼并中可以节省IT投入，避免在兼并后为两个IT机构付钱。”
清晰的战略很重要
“首先企业自身要有清晰的战略，而并购则是为企业的战略发展服务。”在丁洪震看来，这一点十分重要，因为这决定并购未来的生命力如何。
确实，很多企业认为并购就是实现了所谓的“强强联合”或“做强做大”，但其实这并不够保证并购的成功。
以惠普和康柏的并购为例，从表面上看，是典型的强强联手和做强做大，但后来的事实证明这起并购是典型的失败案例。这次并购的失败，很大程度是因为当时惠普对自己的未来发展并没有一个十分清晰的战略。
“国内很多并购的企业并没有清晰的发展战略，只是为了并购而并购，或者只是为了增加财务报表，这种并购失败的几率非常大。因为只有并购方有清晰的战略，被并购方在被收购后，才不会无所适从。”丁洪震谈道。
另外，企业有了清晰的战略目标之后，在选择并购对象时才能更有针对性，而不是像某些企业那样：漫天撒网，逮到一条算一条。
“荣之联在并购时有‘三三原则’。三个有利于：有利于提升核心技术水平，有利于资源整合优势，有利于带动公司的整体扩张；三个顺应：顺应技术大趋势，顺应市场变化大趋势，顺应社会发展大趋势。而这三三原则的目的，就是为了让收购能够为企业的战略发展服务。”丁洪震说。
今年7月，荣之联刚刚收购了上海锐至信息技术有限公司。在丁洪震看来，这次收购和荣之联的整体战略发展十分契合。“作为一家SI，如果还局限在集成、产品或某一项服务上，发展空间肯定会越来越窄。而荣之联的战略是在云计算、大数据等领域寻找差异化优势，就一定要具有行业经验，才能和其他做云计算、大数据的企业区隔开来。而锐至公司具有很好的行业特性，在证券行业有多年的积累。通过并购，可以把荣之联、锐至的业务整合起来，不仅有利于企业核心技术的提升，同时也使荣之联形成了从底层硬件基础架构到行业应用的覆盖，我们称之为‘从地板到天花板的整体解决方案’。”
荣之联董事长王东辉也表示，通过此次并购，荣之联将依据自身技术和服务优势，“深耕细作”行业客户，为券商、期货公司等行业用户提供全过程（从咨询规划、软件设计、系统建设到运行维护）、全价值链（战略管理、运营支撑、管理支撑、技术支撑）的行业解决方案和创新服务，帮助证券客户充分利用数据资源大幅度降低运营成本，实现以IT为中心的业务转型和战略变革。 在这方面，IBM软件则是一个很好的例子，仔细分析IBM软件的诸多收购，可以看到，都是围绕着一条明确的战略主线进行：从随需应变到智慧地球再到软实力。IBM全球副总裁兼大中华区软件集团总经理胡世忠就表示：“IBM的战略投资都是围绕着客户需求而进行的，通过收购满足客户所需，丰富自己的产品组合。通过满足这些需求，IBM软件可以支持创新，推动更好的业务成果，帮助客户创建智慧企业和智慧的地球。IBM软件集团力推的智慧‘软’实力策略着眼于企业的业务需求，站在企业和企业决策者战略高度的商业理念和方法论，同时它也契合了IBM软件围绕云计算、业务分析洞察、智慧商务、智慧城市以及移动互联等一系列新技术趋势的路线图。IBM软件集团未来的战略投资也会从‘软’实力出发，从洞察力、创新力、优化力、协作力、敏捷力、安全力和移动力等一系列面向企业成长所需的‘软’实力提供战略和技术上的双重支持。”
战略这个词可能对于一些企业而言显得有些过大，更通俗的说就是企业未来想要成为什么样的企业。黄锡伟就认为，购并过程是否成功是以企业想成为什么样的企业为前提的。“纯粹的财务逻辑从来不是成为有生命力企业的充分条件，一个仅仅关注财务数字的企业，一定是短视、喜欢走捷径的企业，这样的企业核心竞争力必然是有限的。”
业务尽量形成互补
业务的互补性也是成功并购一个必不可少的要素之一。华胜天成在2009年以2.6亿港元大手笔地完成了对香港上市公司ASL的收购。在陆志宏看来这是一次双赢的收购。“ASL作为香港地区最大的IT服务商之一，它的业务构成与华胜天成的业务发展战略具有较好的互补性，收购ASL能够在较短的时间内实现华胜天成产品和服务的多样性，特别是能提高企业的高端IT服务能力，有利于提高软件和信息技术服务在华胜天成业务结构中的比重，增强公司整体业务的盈利水平。”陆志宏认为，此次收购体现了华胜天成的收购特点，即：被收购方具有自主知识产权产品的特性、有价值潜力的技术领域、与华胜天成的融合能力等，“ASL在丰富我们‘一站式’云服务的同时，还会作为华胜天成的跳板，向东南亚延伸，为华胜天成进一步的区域扩充打造良好的出海口，吹响华胜天成向国际化进军的号角。”
这方面国际上最成功的案例之一是埃克森和美孚的合并，成功就成功在合并后的埃克森美孚既有能力应对石油价格的波动，也有能力对付汽油价格的波动，因为他们一个是生产石油的，一个是生产石化产品的，从坏的不确定性来看，石油涨价对石化生产不利，但却可以使石油生产获利；石油跌价对石油生产是不利的，但对石化生产有利。如此一来，世界上最具“破坏性”和波动性的石油价格风险就不能奈何埃克森美孚了。所以，这样的并购是好的。事实也证明了这一点，两家合并后股价暴涨。
一个反面的例子是北京神州泰岳软件股份有限公司对宁波普天通信技术有限公司（以下简称宁波普天）的收购。这次收购从财务上看可以说很漂亮，宁波普天的盈利能力也很强。但由于双方的主要客户都是中国移动，所以在业务方面的互补性不是很强，而且存在着单一客户资源的风险。因此，这一并购在公布后，不仅没有取得预期中的效果，反而引起了神州泰岳股价的下滑。
这个收购案，如果收购方换成是一家以联通为主要客户的企业，那么其对宁波普天的收购在股市上的反应肯定是十分正向的。
而企业要想做到这一点，在收购前就要分析并购双方的优势与不足，包括财务经济、市场营销能力、市场分布状况、生产能力、产品质量、产品销售量、技术潜力等。要做到优势互补，扬长避短。
并购应量力而行
企业在并购时，自身是否健康，对于并购的成功与否也起着决定性的因素。“如果企业自身都不健康，还存在很多的问题，那么并购的最终结果肯定是死掉。”邱鲁闽分析道，在他看来，并购主体最好处于比较成熟的发展阶段。
其实这一点比较容易理解。比如一个心脏病人，如果再去参加剧烈运动，比如短跑、蹦极，那只会使其加速死亡。
这一点从另一层面解读，也可以理解为并购企业自身是否有足够的实力完成并购。对收购方而言，有没有能力吞下并购目标，主要取决于其自身的实力。第一、硬实力，即并购企业人力、财力、物力状况，管理水平等。并购企业人、财、物拥有状况直接决定了目标企业的规模和实力。第二、软实力，即并购企业所拥有的核心资源或核心竞争能力，这些软资源和能力是实现并购后整合的关键资源，也是企业并购后协同效应的源泉。
并购方如果在实力方面不足，而强行并购，就会出现“蛇吞象”的情况。这种并购导致的结果往往是虽然完成了并购，但需要一个相当长的吸收和消化过程。
这方面比较典型的的案例是联想对IBM PC的并购。这次并购虽然并不能说是失败的，但距离并购完成已经有5、6年时间，至今联想仍会感觉“肠胃”不太舒服。而且，联想在并购IBM PC时，已经是全球前五大的PC厂商，相比之下，国内软件企业无论是在市场地位、资源实力等方面，都有明显的差距，因此，在并购时更应量力而行。
“并购后能否顺利的‘消化’，决定了企业能否形成更有竞争力的业务优势。企业在并购前，一定要量力而行，根据公司实力、业务发展需求等多方面进行权衡。”陆志宏建议说。
并购只是开始，整合才是关键
“成功完成一项并购好比跑完马拉松全程，不仅仅是上气不接下气，甚至根本不知道自己会在什么阶段跌倒，千辛万苦签订的并购协议有时仅是万里长征的第一步。”一位多次参与并购的IT职业经理人坦言。
甚至有的人认为，并购本身并没有对错，而能否成功关键就在于后期的整合做得如何。而通过对过去并购案的分析，也可看到，大量失败的并购案例主要原因多在于并购后未实现平稳整合。
“并购后的整合对于软件企业的并购更为重要。因为软件企业最重要的资源是人，如果整合出现问题，那么很容易出现骨干人员出走，从而导致并购的效果大打折扣甚至完全失败。”邱鲁闽分析道。
而从国内软件的并购来看，整合恰恰是其中做得较差的一个环节：我们经常可以看到，两个企业合并后，企业的骨干人员出走、分裂、另立山头的现象。那么，这种状况究竟是如何形成的呢？ 在丁洪震看来，之所以出现这种状况，很大程度上是由于传统的并购整合套路是错误的。“传统的整合套路一般是三步走：第一步是安抚被并购方的团队，做一些承诺，比如不干涉对方的管理等，以保持并购的稳定。第二步大约在半年到一年后，企业会从外面引入一个职业经理人，进入被兼并的企业，这个职业经理人会做一些大的动作，给被并购方的管理体系带来很大的冲击。这时被并购企业的人员往往会怨言四起，人员开始流失。第三步是把职业经理人清除掉，换上自己的人去掌握被并购企业。”丁洪震坦言，这种所谓的并购三步曲，肯定无法完成并购后的整合。
对于并购后整合的重要性，黄锡伟可以说深有体会。亲历过亚信、联创并购，并曾担任新公司COO一职的他，至今对于亚信联创的整合过程仍心存遗憾。在他看来，如果在整合方面做得更好，那么亚信联创完全有机会成为一家伟大的公司。“如果在当初整合时多一些互相尊重、多一些慈悲心和帮助，那么整合也许会有完全不同的结果。但是后来，公司的整合一切围绕财务系统走的逻辑，使得组织合并最终落入到机械流程转换。”
确实，整合是一个十分复杂的过程，这其中包括文化的融合、流程的梳理、价值观的统一、业务的协同等，绝不只是简单的财务系统的整合。“当时亚信联创合并，更应该考虑的是：将联创具备的艰苦奋斗精神、协同冲击能力、技术关注市场和强有力的运营流程与亚信的财务管控逻辑、兼并合并能力、咨询流程体系、以及海外业务初步拓展的能力相结合，以此成为公司新的性格，这样的组织将和今天的亚信联创迥然不同。但在当时，管理层和董事会提出的‘吸取两家公司之长’，更多的是当做一句口号，并未落实到具体措施、行动和计划中。”黄锡伟坦言。
“的确，有道是‘打江山易，守江山难’。对于收购而言，整合是一个复杂的过程，而且也是企业必须使之完成的一个方向。企业并购完成之后，一定要有更大的耐心，投入更多的关注，与被收购企业进行深度磨合，与自己融为一体，为我所用。企业应该确定的是，并购对象手中有自己需要的某种优势，并购之后自己能够快速地消化、吸收、利用这一优势。并购之后，高效的完成整合是整个并购过程的重中之重。”陆志宏说道。
陆志宏建议，国内软件企业在整合中要特别注意以下几点：
第一：要有细致的调研分析和整合设计。要对被收购者做全面分析，明确双方业务、管理、市场、人员素质、渠道等各方面的相似性与差异性，以确保在整合后最大程度发挥协同效应；
第二：要有周密的风险评估和防范。在实施并购之前，要对并购之后将要遇到的风险做深入的前期分析，并对预见范围内的客户流失、员工流失、业务整合等风险采取一系列防范措施；
第三：对于被收购方的核心业务及核心竞争力予以大力支持，从而保证稳定利润能给公司带来财务上的支撑；
第四：在充分尊重“人”的基础之上，对于母公司的文化进行逐步渗入，要以“仁”为先。
纵观全球IT公司并购后的整合，IBM无疑是其中较为成功的一个。2011年10月，IBM收购了Platform Computing公司，如今已过去将近一年的时间，整合已经初见成效。对此，Platform Computing公司的联合创始人，现任IBM系统与科技部Platform Computing全球开发总监一职的王敬文感触颇深，“IBM收购了很多软件公司，在并购整合管理上确实非常有经验。在完成整合的过程中，我的感受是IBM确实是一部机器，因为整合过程中，走到任何一步都会有相应的人帮助你完成，你没想到的IBM想到了，你想到的，IBM会想在你的前面，都不用你提醒。而且IBM还有一套‘Two In ONE’的整合方法，所以我说IBM就象一部机器一样，指导你顺利地完成整合。同时，在整合过程中，IBM会给被收购公司很大的自由度，当你原来的做法与IBM不同时，IBM会允许你继续用自己喜欢的方法工作一段时间，但是一定会跟你说明IBM的做法以及为什么IBM要这么做，让你逐步学习和适应IBM的做法，达到平滑过渡。所以总体上我认为IBM对Platform Computing的收购整合非常顺。”
在王敬文的言语中，可以看到IBM在整合方面的两个要点：一是有一套成熟的方法论；二是不能急功近利，要给被收购方一个过渡和适应的时间。而并购后的一年是收购能否成功整合最重要的时间段，因此如何平滑地渡过这段时间是国内软件企业在收购时必须要注意的问题。
未来并购将会更加频繁
事实上，无论是从选择并购目标还是在整合方面，中国软件企业需要学习和成长的地方还有很多。不过，为了加快追赶世界级软件企业的步伐，实现国内软件行业的跨越和升级，未来几年内，国内软件行业的并购仍将会频繁出现。“政府相关政策的出台，会从很大程度上刺激国内软件行业的并购加速。”张涛如是说道。
而且，随着中国金融市场亦逐步改革开放，以及中国入世、全球化及信息技术的迅猛发展使中国企业必须以全球战略眼光来规划发展，可以说，经济全球化浪潮推动了中国IT产业的并购步伐。所以，未来的并购势必会加速产业结构调整，影响产业化进程，促进规模化效应的加速形成。
在张涛看来，未来三类软件企业将会成为并购的热点。
第一，具有业务特色的软件企业。这类企业往往在细分行业，有着很强的竞争力。
第二，有独特技术和研发能力的企业。“因为独特的技术将成为软件企业的核心竞争力，使企业在未来具备一定的盈利能力。”张涛分析道。
第三，客户IT系统的外包合作伙伴。“例如，给某个部门或者企业客户提供流程管理、运维服务、容灾备份等业务的外包商，也是收购时的关注对象。”张涛说。
而在郑雨林看来，在产业发生变革，新技术、新商业模式不断涌现时，往往是收购发生的高峰期。而从目前软件产业的发展状况来看，已经呈现出这一态势：云计算、大数据等新技术、新模式的出现，将给软件产业带来更多的变革机会。
期待海外并购
“在这种情况下，中国也会出现技术性、商业模式方面的收购。但从发展现状来看，具备新技术、新商业模式的中国软件企业还很少，因此，接下来中国软件企业的收购，不仅仅是本土的收购，可能会出现一些跨国的海外收购。因为，目前中国已经有软件企业具备这种跨国收购的能力。”郑雨林坦言，用友公司已经有这方面的计划，收购重点就是国外具备新技术、新商业模式的企业。
陆志宏也认为，未来一两年内，国内企业走出国门并购外资企业的机会在增强。“因为现在国外整体大环境不是特别良好，这势必影响了国外IT企业的发展进程，而近两年中国IT企业在内需的带动下羽翼渐丰，亟需收购那些在某些细分领域具有领先实力且有自主知识产权的厂商。而这些往往是国内企业的短板，所以综合考虑来讲，‘走出去’收购外资企业的态势会明显一些。”
不过，海外收购可能会面临更多的障碍和困难。除了文化观念和价值观上的冲突外，中国软件企业通过并购想要获得新技术这一过程并不容易。
“无海外运营的中国企业需要对海外收购持谨慎态度，不能认为自己资本实力雄厚，就信心膨胀，一心想要‘海外抄底’，对收购进程中可能遇到的法律、金融、审计甚至政治、文化因素不予以审慎考量。海外收购作为极其复杂的过程，所需时间漫长，程序复杂，任何环节出现问题，都有可能使收购前功尽弃。资金的准备只是第一步，收购相关知识的了解、技巧的运用、经验的积累才是关键。就像寻宝，当人员、资金一切到位，包括寻宝图在内的信息的掌握、风险的控制，便成为最终能否成功的关键。”业内资深人士钱先生分析说。
其实，对于海外并购，国内一些软件企业已经在进行尝试。以东软为例，在德国、芬兰、美国都进行了并购，而且都取得了不错的效果。中国软件企业最近的一次海外收购则是成都金亚科技股份有限公司斥资2.29亿元收购英国老牌企业哈佛国际100%股权。
但不可否认的是，这样的海外收购仍属个案。如果有一天，我们能够看到，中国的软件企业排着队去欧美市场进行并购，那么也就意味着中国软件产业的辉煌时代真正来临！
