员工流失是件让企业管理者极为头疼的一件事。美国人力资源管理学会估计，总体而言，基层员工离职让组织付出的代价大概为其年薪的30％-50％，中层员工离职让组织付出的代价大概为其年薪的150％，而高层员工离职让组织付出的代价大概为其年薪的400％。更为重要的是，对于企业来说，如果众多好员工相继流失，企业的未来在哪里?笔者通过走访众多企业后发现，“hold”住好员工不妨参照以下策略。
员工信任感的建立
没有谁愿意跟从一个不值得信任的领导者。一家公司要留住好员工，就要塑造一个充满信任的氛围，与员工建立互信的关系，让员工感觉到，他的领导者是值得信任的。领导者不要抱有任何侥幸心理，要懂得员工永远都比自己聪明。因为有些时候，领导者可以做到欺骗一个员工，但是却做不到欺骗所有员工；领导者可以做到欺骗所有员工一时，但却做不到永远欺骗所有员工。和员工耍小聪明，输家一定是领导者。
对领导者而言，重要的不是说什么，而是怎么做。员工的信任感不是从领导者的语言中体现的，而是从领导者个体行为中体现的。显性的“说的”与“做的”不一致，还好处理，只要领导者不随意承诺，承诺了及时兑现，这样就可确保领导者在员工面前不丧失诚信；但隐性的“说的”与“做的”不一致就会给领导者带上“不讲信用”的帽子。举个例子，一个人的名义理论(说的)与行动理论(做的)自己往往意识不到，就像领导者说“双手改变命运”，然后却从外部聘请管理者，这就是名义理论(说的)和行动理论(做的)不一致。反之，海底捞创始人张勇坚决不从外部聘请管理者，就是保持与其“双手改变命运”理念一致的典范。
员工人力资本的增值与自我价值的实现
员工追求学习、成长、自我实现，谁都不会喜欢不死不活的状态，如果企业不能帮助员工成长与自我实现，员工自然会离开。笔者认为企业不妨思考以下两个问题：
第一，员工成长问题：某员工现在的薪水是A，职位是B，那么一年后，如果这位员工去找工作，他的薪水比A提升多少?职位比B提升多少?如果没有提升或者提升很少，那么员工就有动力离开，因为他没有成长，他的人力资本没有实现增值。
第二，自我实现问题：某员工如果去了行业中最优秀的公司，那么他可以实现多少自我价值，可以为公司创造多少价值，如果员工自我价值高于为本公司创造的价值，那么就说明这位员工的价值没有得到更好地释放，同样，他也有动力离开。例如当年李开复离开微软、选择谷歌，他看重的便是学习谷歌的创新模式、增强在中国的影响力。而这些都不是微软所能提供的，所以李开复自然会离开微软。由此笔者建议，企业可通过建立员工学习与成长的机制，以帮助员工达到成长、增值及自我实现的目的。
满足员工的社交需求与归属感
目前，企业为了留住好员工，通常采用提高薪资的办法。这可以留住员工一时，但是再多的薪水，员工都会感觉是理所当然的。薪水是无法为员工提供长期激励和长久满意度的。
虽然，现在员工要买房子、车子、培养孩子，对利益更敏感。但是人的社交需求和归属感也是不可分割的一部分。如果企业不能满足这一点，员工终究也是要离开的。笔者近日接触到一家企业，其中有很多是跟从公司发展十几年的元老级员工，而这些元老级员工选择继续奉献企业的最大原因是因为这里充满了爱心。公司领导每年都会带领高官团队到员工家中探望，而他们只称之为“家访”。公司会邀请心理专家，给员工及家人做心理辅导，平衡家庭和工作的关系。此外，此企业还设立了“家基金”，当员工遇到困难的时候，公司都会给予帮助。按照该公司领导者自己的话说，他们把自己的员工都当成了自己的孩子，把公司的目标视为“为300多个家庭的共同幸福而奋斗”(该公司共有300多名员工)。试问，在如此充满人情味的公司里工作，有哪位员工还舍得离开呢?
然而，目前有很多企业都存在一个认知上的误区，即过于崇拜市场的高能激励，希望将企业与员工的关系转换为市场经济交换关系，笔者认为这是违反经济学常识的，如此只能徒增企业的交易成本，进而撕裂员工与员工、员工与企业的关系，最终让员工难以找到归属感。
给员工自由、自主和拓展
人追求的是自由，而不是约束；追求的是自主，而不是控制；需要的是拓展，而不是限制，这是一个人走向成熟、并培养成熟心智的必然。然而，企业往往逆之而为。如果一位员工的心理健康无法实现，那他还会继续留下工作吗?就算留下，又能给企业带来多大的工作价值和贡献?
曾有一位充满创意的工程师，在杜邦中国工作了17年，但他面对的是严格僵化程序的约束，是官僚主义的压制，他的工作热情难以得到释放，创意也得不到充分体现，无奈之下，这位极富才华的工程师选择了离开。这个人就是比尔·戈尔，他离开杜邦后创立了戈尔公司，希望实现“零官僚主义”的企业理想。为此，戈尔公司提倡：所有人没有等级之分，没有指挥链，也没有预先规定的信息传递渠道；职责无边界，员工之间互称“同事”直接交流，畅所欲言，不用为冗杂的流程而伤脑筋；没有老板，只有领导者，而领导者只是负责协调、联络及指导；领导者是自然产生的，是可上可下的，员工用脚投票，“如果你召开一个会议，人们出现了，那么你就是领导。”；“所有的委派都是自我委派”，任务不是被安排的，而只能是主动接受的。正如戈尔公司提倡的那样：“在这里，如果你告诉某个人做什么，他就不会再为你工作。”
在以上管理理念的指导下，戈尔公司自创立后，连续50余年保持稳定的收益增长，无一年亏损。而且戈尔公司连续7年被《财富》杂志评为“最令人向往的公司”。由此可见，杜邦人才流失与戈尔令人向往的鲜明反差足以说明给员工自由、自主、拓展的重要性。
(作者为正略钧策管理咨询顾问)
