麦当劳不敌肯德基 去年11月15日,百胜餐饮集团中国区营运部副总裁韩定国和部属开会,这个会议目的是讨论要不要到呼和浩特开店。韩定国问了几个重点:“那地方热闹吗?”“很热闹。”“补给线很长吗?”“很长。”“会赚钱吗?”“会。”
于是,肯德基决定到内蒙古的呼和浩特开店。
韩定国,是第一任台湾麦当劳副总经理,麦当劳于1984年在台北开第一家店时,韩定国就参与筹备。现在韩定国任职于上海的百胜餐饮集团中国总部,负责香港、台湾、内地的肯德基和必胜客(Pizza Hut�。而目前在中国内地,最知名的快餐连锁店不是麦当劳,是肯德基。
韩定国在1996年加入百胜餐饮集团,当时,肯德基在内地有100家店,麦当劳有70家,经过3年,双方距离再拉大。现在,麦当劳在内地有300家店。肯德基则在去年11月28日,庆祝中国第400家店开幕,足足比麦当劳多出100家店。根据韩定国的说法:“肯德基400家店,每家都赚钱!”
肯德基的店,分布在中国的104个城市,每天每一家肯德基的店,有1500名顾客光顾,也就是说,在内地,一天有60万人到肯德基吃炸鸡。去年,AC Nilson市调公司在中国30个城市,进行1.66万份问卷调查,肯德基名列“顾客最常惠顾的国际品牌”榜首。在这份调查中,可口可乐是第4名,麦当劳名列第5。
麦当劳是全球最大的快餐连锁店,在世界100个国家有2.8万家店,为何在中国,麦当劳硬是被肯德基抢走第一名的风采?
肯德基制胜法宝
肯德基在中国占了两个先天上的优势,首先是进入的时间早。早在1987年11月12日,肯德基就在北京开了第一家店,这不仅是内地第一家国际快餐连锁店,也是第一个进入中国的服务性品牌(过去都是制造品牌)。这是服务业在中国发展很重要的里程碑。
而麦当劳在1990年,才在深圳开第一家店,比肯德基慢了两年,连麦当劳在内地的高层主管,都不得不承认,消费者有“先入为主”的消费行为,肯德基确实占了进入较早的时间优势。
其次是中国人爱吃鸡更甚于牛肉,肯德基的产品在先天上,比牛肉更接近中国人口味。麦当劳在中国也不得不入境随俗,推出鸡腿汉堡等产品。
除了先天优势,肯德基当然也有制胜策略:1998年,肯德基将中国总部搬到上海,缩短决策线,提高效率,现在,内地100家店的店长随时能找到韩定国。而且肯德基的中国总部和亚太地区是平行的,也就是说,中国区不隶属于亚太区,不必向亚太区总部报告。
肯德基开发店面的工作,授权各地方,开发人员在当地找到店面之后,送回总公司决策和财务评估。韩定国表示,美国有丰富的资讯,中介公司可以提供完整的资讯,供连锁店开发店面者参考,所以,开发店面工作可以由上而下,但是在中国,资讯缺乏,必须由下而上,只有当地人最了解当地房地产状况,等总公司开发人员“指示”到那些地段找店面,已经太慢了。
开发店面速度快,使肯德基很快在繁华圈“抢”到店面,就拿上海徐家汇太平洋百货商圈来说,肯德基在不到500米的大马路四个角 落,开了4家店,这些店坐落在港汇广场内、汇金百货一楼、美罗大厦一楼、东方商厦后方,竞争者想插都插不进来。目前,单是上海地区,肯德基有60家店,麦当劳是29家店,肯德基店数比麦当劳多出一倍。肯德基平均单店营业额比麦当劳高出15%。而肯德基敢在近距离内同时开4家店,就是算准各店的商圈阻隔性很强,对街的消费者不会跨过街道走过来,这4家店,一年为肯德基创造1000多万美元的生意。
肯德基更灵活
肯德基在中国的做法显然比麦当劳有弹性,韩定国说,肯德基的餐厅经理被称为“餐厅总经理”,有很高的自主权,肯德基也容许更多的创意,餐厅总经理可以自己搞行销、办生日餐会等等。人一旦有表现自己能力的机会,莫不全力以赴。试想,当上肯德基的餐厅经理,有自己作主的感觉,一年做1000多万元人民币的生意,当然会有成就感。
而早期肯德基开店,顾客不排队,肯德基还是不拉线,不设铁栏杆,因为肯德基认为,这样比较自然,和中国顾客更亲近。先后在麦当劳和肯德基两个连锁系统服务过的韩定国深知麦当劳和肯德基的企业文化差异,他形容,麦当劳像是中央集权、治军严谨的大军,例如,麦当劳不管到世界任何市场,都带着周边配合厂商,如配销商、薯条、肉类、机器设备、面包等供应商。这样的大军队,弹性也会相对比较小。
有个马铃薯农夫的故事:早在1989年麦当劳还没在中国开店,就有人在北京看到美国农夫。这名农夫说,他要到中国种马铃薯将来给麦当劳使用。
不过,上海麦当劳总经理施文哲说,因为农作物的品种、气候不同,必须要经过好几代的培养,早期麦当劳所有原物料全部依赖进口,现在,已有95%在中国生产供应。而供应系统完备之后,施文哲认为,麦当劳的续航力将增加。肯德基和麦当劳在中国鏖战十年,前者已居上风,就看未来10年,麦当劳能不能迎头赶上。�(李采洪)
《海外星云》(2001年14期)
