摘 要：2008年我国电信体制改革进入了新的阶段，通过合并重组形成了三家实力与规模相对接近，拥有全国性网络资源，具有全业务经营能力和较强竞争力的市场竞争主体。本文以中国联通为例，就机制变革后，为适应深度融合、有效激活经营活力、实现责权利的对等，促进公司发展方面对县域财务管理模式进行了论证。
关键词：电信；基层；财务管理；授权
一、中国联通体制改革历程
近年来，全球范围内移动通信发展迅速，电信市场竞争日益加剧，行业发展面临着新的机遇和挑战。我国电信业从完全垄断到引入竞争，从政企合一到政企分开，从两个竞争主体到多个竞争主体，走过了一条“在发展中改革，在改革中发展”的道路。2008年，根据电信运营业出现的新技术和新特点，在工业和信息化部、国家发改委和财政部的主导下，中国电信收购中国联通CDMA网（包括资产和用户），中国联通与中国网通合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动，形成了三家拥有全国性网络资源、实力与规模相对接近、具有全业务经营能力和较强竞争力的市场竞争主体，发放了第三代移动通信的运营牌照，为高端移动通信技术的快速商用扫清了发展障碍。
二、当前电信企业面临的生存发展环境
（一）外部环境
从宏观经济形势看：国际金融危机持续扩散和蔓延，我国经济发展的外部条件更趋复杂；从信息产业发展看，面信息通信技术发展日新月异，网络融合已成为大势所趋，移动化、IP化、宽带化和融合化成为其最显著的特点，同时网络融合为业务综合、固话、手机等终端融合提供了有利条件；从国家的行业政策和应用看，信息化已成为现代产业体系的强大动力；从行业监管看，国务院主管部门正在抓紧研究制定电信改革配套政策；从业务发展状况看，固话向移动转移、语音向增值转移、单产品向一揽子的综合信息服务转移。
（二）内部环境
以中国联通为例，拥有以下比较优势：抢占了战略转型研究和实践的先机，进行了转型研究和实践，为创新、践行发展奠定坚实基础；全业务经营的优势，突出，拥有更为完善的“内容＋应用＋接入＋服务”产品体系；高端客户资源优势，经过长期的发展，拥有了较大规模的高端客户资源，特别是大批政企客户；网络和技术方面优势。但与主要竞争对手相比，中国联通在某些方面还存在着明显劣势，在移动业务市场营销、品牌建设、渠道发展、网络建设、信息化支撑方面，在市场占有率、收入规模、利润水平等方面，还不在同一起跑线上。此外还要花费相当大的精力解决企业合并后的深度融合问题。
三、电信运营企业的财务管理体制改革
2002年以来，国务院国资委对中央国有企业提出了加强企业集中管理和精细化管理的要求，电信运营企业落实“集权管理”的思想，将投资、人事、计费、财务、采购和融资等管理事项的权力由中央、省、市、县的分散使用集中到省级以上管理机构进行统一管理。配合公司管理层面的体制改革和要求，公司财务管理自2002年始，逐步实现了市县收支两条线、市县财务报账制、省市建设资金收支两条线、省市资金两条线和部分业务的省市报账制管理。
四、当前财务管理模式积极作用和制约
（一）当前财务管理模式发挥的积极作用。
集中管理效果初显，通过几年来的努力，各级定位逐步清晰，主要职能得以明确，资金运作能力增强、财务风险和经营风险得以有效控制、财务信息质量有所改善、精细化管理逐步推进。完善了绩效管理，推进薪酬改革，建立了相对完备的财务指标，为确保公司机制改革、财务改革的顺利实施提供了制度保障。
（二）深度融合后基层财务管理模式制约。
内部管理与外部披露的关系不协调。为完善法人治理结构，电信企业转制为上市公司，资本市场对信息质量控制提出了更高的要求，但基于投资者与管理者利益博弈，财务信息的基本属性并未根本改变。
责权利不对等。实施现市县报账制改革以来，基层经营单位定位于纯粹的经营单位，产生了利益丧失，导致责任感缺失。表现在：资产管理薄弱，基层单位难以对资产的状态负责；责权利不对等造成效益意识淡薄；财务机构边缘化、财务人员的兼职化现象严重；企业内部资源自杀式的争夺日趋激烈，降低了企业管理的效率和水平。
（三）高度集权的管理模式与经营实际存在不适应性。
高度集权，影响基层经营活力的发挥。表现在：资源配置高度集中、过于集权，与经营和运维工作的灵活性不适应；指令性强，指导性不足，决策权过于集中，在市场经营方面，核心业务与非核心业务、各区域平行推进，指令过强但指导性不足；错将集中管理等同于集权管理；对基层单位绩效考核过于简单，直筒性式考核现象突出。
基层经营单位是公司公司战略与企业文化落地、经营管理工作推进的基础，是生产经营责任的具体承担者，如何围绕融合后新公司发展战略和经营目标，实现公司经营业绩的稳定和持续增长，给财务管理特别是对市对县的财务管理提出了新的课题。
五、逐步完善基层单位财务管理模式
市对县财务管理存在问题主要归结为两个方面，一是授分权责权利体系，二是经营财务支撑，围绕以上两个方面市对县财务管理改进方向探讨作法如下：
（一）合理授权，重塑对县分公司管理的责权利体系
1、明确县级分公司的财务管理定位。坚持公司总体的战略发展方向，重塑对县分公司管理的责权利体系，以“面向市场、基于价格”构建经营财务体系，推行责任制，由单纯的收入中心转变为“准利润中心”。
2、合理授权。“适度授权、属地操作”，明晰授权体系下的流程管理，实现财务服务和财务管控有机结合，融管控于服务。完善县公司经营发展的管理制度与流程，减少管理环节。在经营管理方面，突出核心业务，用工方面，在控制总体用工人数基础上，自行选择用工，奖金分配方面，自主使用、自主分配。
3、规范预算管理体系。科学分解预算目标，调动基层单位积极性，充分考虑县分公司意见，加强交流与沟通，严禁以“拍脑袋”的简单方式分解预算目标，并要遵循预算编制管理流程确定预算方案，同时明确关键业绩指标与资源配置的匹配关系，特别是人工成本、投资、付现成本等资源的配置原则和标准。优化资源配置，正确处理发展速度、发展规模、发展效益三者之间的关系，资源配置与产出相结合，初步分配注重公平，二次分配注重效率性，同时杜绝“资源截留，任务加压现象，本着市场导向、优化配比、规范开支的原则，明确县分公司成本费用开支管理办法。
4、有效激励，创新人工成本管控模式。以业绩为导向，人工成本与经营效益挂钩，增量人工成本适度向有效益增长的区域和业务倾斜，实行人工成本标杆管理,合理调整、持续优化；加强人工成本过程控制和监管，建立人工成本预警及问责机制,对县分公司工资总额实施“基数+增量”的模型化管理方式。有效激发县分公司活力，对县分公司实施综合考评。
5、制度保障，优化市县绩效考核体系。利用平衡记分卡作为衡量系统，实施战略绩效考核，把各项KPI转化为县分公司可执行、可操作、可管控的营运行动。建立规范统一考核指标体系，在省公司绩效考核指导思想和框架下，制定对县分公司绩效考核指标体系，指标简洁、高效、结合实际、突出重点，突出效益导向，将“准利润”指标考核延伸到县，加强横向对标管理，激励争先进位。加强绩效考核结果的运用，与工资总额、领导人员业绩考评和绩效薪酬挂钩。
（二）以市场为导向，构建经营财务体系
1、建立组织保障机制。在财务部门设立业务响应与政策支撑小组，由与经营相关的财务人员组成，将经营财务工作贯穿到生产经营的各个环节和全过程。
2、加强信息支撑力度。对包括经营、业务收入、营维、财务等方面运营数据与信息，加大信息支撑力度，出具县分公司损益表。同时建立与完善市县信息管理制度，确保县分公司及时了解经营、财务数据与信息，正确决策。
3、深度参与运营管理，提升响应支撑力度。建立针对新业务的快速响应机制，及时调配资源、研究制定核算、纳税筹划、资金等一揽子解决方案，积极参与新型商业模式的探讨与研究，配合经营部门对重点营销活动进行全过程管理。
4、建立财务分析评价体系，深入挖掘运营数据。完善生产经营分析体系，提高生产经营分析的质量，建立分析质量评比通报制度。在内容上，既要关注预算执行，又要重视差异原因分析，深入挖掘问题，提出解决措施。
5、加快IT支撑系统的建设及应用，提升信息支撑的手段
整合原网通、联通的IT系统，继续推进ERP系统为核心的财务信息系统建设，完善系统平台设置，逐步实现系统平台的统一或无缝衔接。加快应用成本费用审批报账系统，升级完善营维系统。
在解决了约束县分公司经营发展的机制后，对县分公司的财务管理模式的创新要切实取得成效，还取决于县分公司的管理者的能力素与基础管理水平，同时，上级公司还要加强引导和监管，做到合理授权和有效监管相结合，防止短期化行为的发生。
参考文献
[1]《工业和信息化部 国家发展和改革委员会 财政部关于深化电信体制改革的通告》，2008年5月24日
