一家新型工业产品制造企业的HR 朋友，遇到了一个销售奖金方面的问题：该公司研发的新型产品目前属于开拓市场的初级阶段，销售员还无法在短期内为公司产生销售额。因此，该公司业务领导建议，把“客户有效拜访数量”作为考核销售人员的KPI。
而在“客户有效拜访数量”方面，该公司业务领导定义为，见到相应客户并提供名片或通过一起用餐、喝茶、聚会等方式获得有效客户信息。
那么问题来了，这位HR朋友始终觉得这种考核方式太过粗糙，因为单靠客户的有效拜访量就可以计算销售奖金，这种考核办法最终并不一定会取得销售业绩，存在一定风险。
就这样，这位朋友和业务领导的意见一时相持不下。
一般的销售奖金设计无非是两种：第一种是佣金制，方案非常简单，销售人员的奖金和产品销量直接挂钩，用销售额或销售利润直接乘以一个佣金比例即可计算出销售奖金。
另一种叫销售目标制，KPI设计稍微复杂一点，会包括多个维度的销售指标，但是最重要的一项仍然是销量或销售额。
两种常见的销售奖金设计，无论如何变化，都一定会包括最重要的一项指标：即与销售量相关的最终销售业绩。但是，对于像上述这种情况，公司产品刚开发出来，短期内实现销量并不现实。
那么，该如何设置相应的奖金对销售人员起到考核和激励的作用呢？
奖金框架
首先，我们来看看奖金设计的大框架。
销售人员的薪酬通常包括底薪+奖金两部分，其中，奖金又可以分为长期奖金和短期奖金两种。考核期间在1年时间以上的属于长期奖金，1年以内的属于短期奖金（月度奖、季度奖）。
大部分非销售岗位的白领人员只拿年终奖。而销售人员因为其岗位的特性，公司需要随时激励其产生业绩，所以对他们的考核更频繁，月度或季度奖或许更适合他们。
以笔者现在所在企业的销售奖金为例，既有与月度销量挂钩的月度奖，也有与产品市场占有率挂钩的季度奖，还有与产品最终盈利、客户满意度挂钩的年终奖。
回到本案例，假如新产品预计至少在一年之后才会发生实际销量，那么首先可以设计与销量挂钩的年度奖金。
在与销量有关的KPI选择上，需要具体根据企业的业务性质而定，通常作为KPI的包括销售额、销售量、市场占有率、销售增长、销售回款等。
笔者曾经经历过一家公司，该公司从事高科技芯片的设计、制造与销售。由于该芯片产品的客户从签署意向书到实际成交的周期较长，因此，在销售人员的年度奖金设计上包括两部分，第一部分是实际销售订单金额，占60%，另一部分是产品前期意向签约金额，占40%。
两大KPI
接下来再看月度或季度奖金的设计。
假如销售人员的前期工作依然以客户拜访为主，无法考核结果，那就考核过程，重点可以考虑以下几个因素：
第一，客户拜访数量。
用客户拜访数量这个KPI的逻辑是：一旦加强对客户的拜访数量，未来自然会获得该客户的业务。但是，这里的假设需要一个前提：每次拜访的质量持续一致；有相关证据显示量变可以导致质变；销售人员不会在拜访数量上弄虚作假，等等。
如果没有这些假设，最后的考核就会沦为此前担心的那样，考核过于粗糙，浪费了资源，最后起不到真正带来销售的目的。
笔者曾经接触过一家猎头公司，该公司有大量的历史数据显示，其电话销售人员每拨打 100个销售电话会带来一定比例的真正客户。后来，他们在每月的销售奖金中针对这些电话销售人员的KPI就直接采用电话拨打量。
对于上述案例，假如有历史数据的话，可以先分析之前的客户拜访中，一般拜訪的转化率是多少。
第二，客户拜访质量。
通过以上分析，单纯以数量作为KPI是不够的，还需要保证质量，具体方法如下：
最方便的办法是分析历史数据：找出在过往的客户拜访中，都有哪些拜访容易转化为后来的真正订单，然后分析这些拜访都具备哪些特点，将这些特点作为有效拜访的标准来考核。
在本案例中，因为产品刚新出，并没有历史数据可查，因此需要企业自行定义有效拜访。显然，按照前述的仅仅获得客户的名片或者与其聚会、喝茶是很难定义为有效拜访的。
笔者从前在政府部门做招商工作的时候，日常工作的其中一项需要大量拜访客户，通过客户拜访，获得客户的投资意向，然后重点跟进那些意向强烈的客户，帮助其将意向转化为最终的投资额。每次拜访回来，领导的要求就是要形成一份有效的拜访报告，内容包括客户的业务范围、负责人联系办法、行业特点、投资意向以及跟进方案等。
显然，对于本案例，HR人员还需要和业务领导深入探讨，找出有效拜访的真正标准，然后以此来考核每名销售人员的销售过程，并与月度或季度奖金挂钩。
因此，对于此类新产品的销售奖金，整体设计可以是：
总奖金 = 年度奖金 + 月度（或季度）奖金
其中：
（1）年度奖金考核销售最终结果，建议KPI采用销售额、市占率、回款率等指标；
（2）月度（季度）奖金考核销售过程，建议KPI采用经过提炼的有效客户拜访标准。
通过以上设计，可以有效地避免销售人员盲目追求拜访数量，在客户拜访中更加重视客户质量和结果转化。