在多数人的概念中，企业变得庞大之后，官僚、繁冗、迟钝就会不期而至，“能起舞的大象”没有几个。“这不应该成为一个规律”。飞利浦全球CEO万豪敦（Frans van Houten）说。自上任以来，万豪敦就开始对这家欧洲知名的百年企业进行变革重组，推动它的快速发展。万豪敦知道，以飞利浦为代表的欧洲公司，缺乏的不是战略，而是执行战略的速度。
5年恩智浦半导体公司（由2006年从飞利浦分拆的半导体业务成立）CEO的经历让万豪敦更加深刻地看到了欧洲公司的缩影：它们曾经在不少领域遥遥领先，但终因反应缓慢被市场远远地抛在了后面。这听起来似乎有些悲壮，但市场从来就不会同情落后者。
万豪敦上任一年半以来，“果断、快速、强有力的执行者”是公司内外不少人对他的描摹。万豪敦1986年加入飞利浦，有着纯正的荷兰血统。成功完成恩智浦的分拆并将其顺利卖给私募基金的经历，及此前海军军队的服役经历，让万豪敦行事果断，有着与前任CEO完全不同的决策风格。
“拥有悠久历史并不能保证我们在未来能继续保持成功，这就是我们必须通过推广‘加速成长’计划来确保飞利浦能在未来发展中依旧取得好成绩的原因。”万豪敦说。 就在他上任3个月之后，飞利浦宣布收购中国厨房电器公司奔腾电器（上海）有限公司。收购奔腾电器将帮助飞利浦在中国完善小家电领域的产业链，加强飞利浦在中国研发、设计和制造能力，并借助中国这个区域中心，辐射亚洲的广阔新兴市场。收购一年来，效果非常明显，比如家居和厨房电器新产品从研发推向市场的时间比原来缩短了40%。
紧接着，万豪敦又宣布了削减8亿欧元成本的计划及细化方案：一方面，优化那些不直接与客户运营价值链相关联的日常和支持性开支；另一方面，开始在组织范围内逐步全面推行节流计划，削减约4500个工作岗位，其中1400个是荷兰本土职位。而最新的消息显示，飞利浦将8亿欧元成本削减目标调高至11亿欧元。对此，万豪敦认为，“新增的削减间接成本的措施，将帮助我们缓解宏观经济挑战和退休金成本核算变化带来的影响，同时使得我们成为更具灵活性的创新公司。”2012年7月，飞利浦取得了不俗的第二季度业绩，让投资者觉得万豪敦一年前启动的重大重组开始取得成效。
“谁都不喜欢变化，尤其当企业发展到一定的规模之后，惯性使得它调转起来非常有难度。对飞利浦来说，我们要回顾的传统是主人翁的精神和创业家的勇气，而不是在历史的成绩上止步不前。”万豪敦说，“要顺利推动变革，有三件事情是企业必须做的：提倡变革的文化；确保企业运作的透明性，使得管理层能清晰地看到公司的业务情况；高层队伍必须非常精简。同时，要更多地强调改革的积极的一面，去强调应该做什么，而不要去强调不应该做什么。”
而要促成业务上的快速反应，万豪敦认为有两件事情必须做好：
第一，对各地市场充分授权，提高决策效率。坦率说来，飞利浦一直以来都是比较偏向于总部中央集团的管理模式，放权到各地市场，让离市场更近的人去做决策是挑战飞利浦传统的管理思维的。但目前从中国市场的成绩来说，这个“试点”是成功的。比如，在照明领域，飞利浦已经位居中国照明市场第一，并在中国形成了完整的网络。飞利浦中国的CEO孔祥辉先生已经成为飞利浦全球执行委员会委员，这在飞利浦历史上并不多见。但万豪敦的放权是有前提的，“我在一件事情前期规划时喜欢亲力亲为，知道我们最终要走向哪里。明确之后，才能让我做到放权。而在执行的时候，我特别关注执行的结果和速度。”
第二，缩短从“实验室”到“市场”的时间。每年，飞利浦用于研发的资金超过17亿欧元，但投入大并不等于成效好，关键还是在于对市场的反馈。万豪敦介绍，“如果创新的技术不能为客户带来生活的改变，我们就认为它毫无意义。我们在改变了研发、生产、市场、客服工作流程，由原来的‘串联式’变成了‘并联式’，效率提高了40%左右。加快了新的、适合当地市场产品的研发速度。”
无论多么有效的改革措施，总有它失去效力的时候，没有一种策略可以让组织一劳永逸。或者，万豪敦希望带给飞利浦的是欧洲古老冒险精神的复苏。这也许可以给更多被惯性套牢的公司一些启示。
