“高端品牌这部分，我们就把总部设在中国上海。”E·Land集团中国国际事业部亚太区总经理梁逸喆说，“别人都把总部设在中国香港或者其他地方。不，我们也不放在韩国，要放在中国。”
2011年5月，E·Land与Kate Spade—一个以生产手袋和女装而走红的纽约时尚品牌—成立了一家合资公司：Kate Spade China。共同成立的合资企业Kate Spade China成为E·Land参与国际品牌经营的开始。
到2012年，上海Mandarina Duck港汇广场开张前，这家公司已经收购了7个欧洲的二线奢侈品牌。这个全新的部门，在E·Land被称为“时尚名品”。收购，是它进入高端品牌市场最直接，也是最好的办法。“中国消费者需要拥有传承故事和更具原创性的品牌，但我们不会自己发展名品，而是选择全球收购。”梁逸喆说。45岁的梁逸喆 2001年从韩国来到上海，是E·Land集团在上海设立了中国总部之后最早的韩国管理者之一。此前，他一直在管理E·Land集团进入中国的25个休闲子品牌，共3000家门店。那时候，他只有34岁，还不会讲中文。“我每天都在门店和营业员们在一起，一起开门、关门，一起盘点……当时中国市场的全部营业员都是我面试的，每一个都是。”
2010年，E·Land在中国的营收约42.87亿元人民币，成为中国第二大的女装公司。到了2011年末，这个数字增长到了56亿元人民币。其中，Teenie Weenie和E·Land两个品牌在总营收中占去了64.6%。
这家从1980年代韩国街边小铺开始发展，经营欧美风格时装的韩国公司，最初来到中国的时候并不算顺利。1996年，E·Land在上海开了第一家E·Land品牌的专卖店。当时大街上流行的更多的是Esprit、佐丹奴等休闲风格的品牌。和它们相比，E·Land目标人群相似，但价格太贵了，因此销量并不好。
“后来我们逐渐改变策略，为E·Land塑造一个‘优质’的形象，让它的价位可以和品牌印象匹配。”E·Land中国香港资金本部课长崔炳哲对《第一财经周刊》说。这种形象从店内设计和橱窗布置开始。宋亨行在成为独立设计师之前，是北京地区Scotfield男装专卖店的店面陈列员。“舍得花钱”是宋亨行在回忆这段工作经历时的一个评价。“Scotfield里头拿来装饰的是真的原版英文书。陈列的小提琴也是真的能拉的小提琴。这些细节都不是道具。”为了保持新鲜，陈列模特每隔一段时间就会更换。E·Land在北京师范大学附近租了一个仓库，里面堆满了这些成色仍然很新却被淘汰的装饰物和陈列模特。这种被E·Land称为“店内营销和品牌建设（in-store marketing and branding）”的策略替代了绝大部分的广告投放。
和当时其它时尚品牌相比，这种方式能够使得顾客对于品牌的认知更为直观，提高了E·Land的实际销售，而且它们还为中国市场设计特定款式。
这件事情由在韩国的150名服装设计师来完成。为此，E·Land中国定期安排专门的摄影师到上海的大街上去拍数千张照片，并上传到数据库中。身在韩国的设计师则从中了解中国市场的需求变化。有时候，“我们不知道为什么，但流行的就是这样。”崔炳哲说。
这3年中，E·Land中国的增长率都在40%以上，进入中国的子品牌也迅速增加到11个。崔炳哲认为，设立这么多子品牌的原因在于，服装公司实行多品牌策略有一个最简单直接的理由，就是分散风险。一旦人们不喜欢某一个子品牌的风格，还有另外的可选。“E·Land是从穿着场合来区分的。如果是休闲的普通生活，你可以去买Teenie Weenie，如果是上班族，你可以买Scotfield。”他说。所有的品牌，除了代工可能在同一个工厂之外，每个子品牌在市场营销、设计和商业策划上都是独立运作的。
但那是众多的快时尚品牌还没有，或者刚进入中国市场的时候。那些现在购买快时尚品牌的年轻人，当时也是E·Land的顾客，现在他们减少了光顾E·Land的频率。这是发生在世界每一个地方的相似的故事：快时尚迅速扩张，它们很快就成为了E·Land以及其它针对年轻市场的品牌的对手。
Zara、H&M以及优衣库、Gap等把门店开在北京王府井、上海淮海路等商业中心，在那些新的Shopping Mall里，它们也总是能得到最好的楼层：1楼、2楼。
这使得E·Land除了两个主品牌外，其它品牌都增长缓慢。2007年进入中国的女装品牌Teresia，是E·Land第一次尝试高端时装。但5年后，它所占的销售收入比例远远不到集团总收入的1%。
就像当初E·Land抢走Esprit、佐丹奴的顾客们一样，快时尚也在占领它们原来的市场。现在，梁逸喆把它们称为“老品牌”。
在韩国本土，这家公司也发生了变化。通过收购，E·Land集团已经从一家单纯的服装公司变成为横跨时装、零售百货、餐饮酒店和房地产开发等数个领域的综合性公司。除了拥有110个自有和代理的服装品牌，还有77家百货公司和超市，其中包括2006年收购的家乐福韩国分公司所拥有的门店。
但时装这部分，“韩国的市场很有限，进一步发展的空间已经很小了。”崔炳哲说。梁逸喆也认为，中国市场的机会，是它们把名品的全球总部放在上海的原因。“生产也将会在中国，”他说，“这些品牌的意大利总部会选择原料和设计，这并不会影响质量。那些奢侈品牌不也在这样做么？”
奢侈品集团们，无论是LVMH还是PPR，都是从收购开始进入奢侈品市场。现在，它们仍然在全球寻找可以收购的品牌，只不过，对象集中在利润率更高的奢侈品牌—2011年，PPR收购了意大利男装品牌Brioni和手表制造商Sowind Group51%的股份。梁逸喆的目标则是价格在2000元人民币以上的“时尚名品”—那些目前还不会成为奢侈品集团主要购买目标的品牌。
在E·Land位于上海的国际品牌事业部，负责收购的团队很少出现在办公室里。“他们经常出差去美国和欧洲谈全球收购的事，现在出差已经两个星期了吧。”梁逸喆说。被收购的品牌最多来自意大利，E·Land集团保留原来的设计团队，也没有更换原有的领导层。集团只是对这些品牌的财务进行统一的管理，梁逸喆负责它们的海外市场—在现阶段，主要是中国市场。在这些品牌中，有户外运动品牌Belfe，也有手袋箱包品牌Mandarina Duck和Coccinelle。它们都将于2013年在上海正式开张。
E·Land试图从商场的三四楼走下来—这些收购来的品牌是它们的机会。“将来我们开店，一定要开在1楼。”梁逸喆说，“比方我们即将开的新店就位于CK、Coach这些店的旁边。”
PVH集团，全球第四大服装零售集团，刚刚以29亿美元的价格完成对CK的收购，并将在中国市场加大投入，继续扩张；而Lee的母公司VF集团于9月在上海举行的投资人会议上，也提出争取在2017年将亚太地区总收入提高至20亿美元的计划。快时尚也没傻等着。11月，H&M的高端品牌COS（Collection of Style）在中国第一家门店开业。
这是一个寄托了所有服装零售公司的增长预期的市场。据市场调查机构波士顿咨询公司（BCG）发布的数据，2011年中国服装市场规模同比增加15%，达到4600亿元人民币，这家公司预测，5年后，中国占全球服装市场的比重将上升至30%。
梁逸喆必须要在商场的1楼找到自己的位置。过去的经验不管用了。他开始把自己打扮得时髦，去接触那些在他看来将来会成为自己客户的人群—一个年龄层相对更高，收入也更多的人群。他觉得自己得知道这些人在想什么，用什么，喜欢什么。
现在，梁逸喆得学会这些—11年前，他的对手是中国品牌，现在则是几大奢侈品集团的二线、三线品牌以及越来越多进入中国市场的独立品牌。仅仅用例如“Coccinelle是意大利皇室使用的品牌”的说法，已经不够了。他的解决办法是，让自己的门店与CK、Coach紧紧挨着—至少第一步是这样。“我们当然很希望每一个品牌都发展到Gucci或者LV那样，但那是我的希望。现在来说，”梁逸喆说，“我们要把门店都开起来。”
目前，Mandarina Duck已经在上海、武汉开店。但它位于上海港汇广场的门店仍然位于3楼—离那个1楼目标还有很长的距离。
