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2020-03-28 16:50
来源:网络
论文类别: 人力资源治理 摘要：1999 年 7 月 15 日至 8 月 6 日，在 B 教授的指导下，作者赴深圳某上市公司进行了为期 23 天的暑期研修，与该公司人力资源小组的同事们一起就人事治理的展开思路和职务分析、考核等一些具体问题进行了充分细致的探讨，并形成书面报告。本文是在此基础上进一步摸索而成的。
本文分别对职务分析的作用、职务分析流程、组织的任务、职务调查、工作分析、业务流程重组与职务设计、职务说明书的形成、关于职务价值的确定、职务分析结果的运用等方面进行了阐述，并以该公司总部人事部人力资源治理小组为例进行分析例如。并在附件部分列出了组织结构图、职务调查表、工作关系图、职务说明书例如等一些具体的例如或表格。
一、概述
现代人力资源治理的核心命题之一是解决人与组织的关系问题，这一命题自然地集中在人与组织的结合点――工作及岗位上。职务是由工作内容差不多相同的一族岗位构成，职务是人与工作结合的一种方式，侧重点在于人的工作，而非工作中的人。
职务分析是现代人力资源开发与治理的基础，只有科学、准确的职务分析才能准确刻画出工作职位的内容、性质等，才能在此基础上建立起来任职资格制度和职务等级制度，而这两制度恰是人力资源治理制度，如人事考核制度、工资酬劳制度、教育培训制度、晋升制度的基础和核心，见以下图：
一． 职务分析的作用：
职务分析作为人力资源治理的基础和核心，其结果可直截了当用于：
l 组织设计和职务设计； l 人员录用与调配； l 职员教育与培训； l 职务价值确定，从而决定薪酬； l 考核的依据／标准； l 工作业务流程重组／改善业务／职务再设计。
二． 职务分析流程：
职务分析的对象是组织中人的工作，因而就必须从以下几个方面来分析：
1． 组织的任务、职位的目标：分析所考察职务在组织价值链中的位置以及其所承担的目标，这是组织所给予的任务；
2． 工作所要解决的问题：即工作中所要完成的事件〔情况〕； 3． 完成工作的人：即职务的担当者。职务担当者的能力与资格决定了组织目标和工作情况的完成程度与质量。
通过以上三方面的分析，第一应明了组织给予的任务、工作所要解决的问题以及任职者的能力；然后进行工作分析，即目标、人、事的具体结合，这是职务分析的核心所在，我们将在下面结合公司实际来说明；最后，职务分析的结果，将用于形成职务说明书、确定任职资格、评定职务价值。职务分析的流程可参见以下图：
二、职务分析
依照职务分析的流程，我们以深圳某公司人力资源小组为研究对象，进行例如分析：
一、组织的任务：
１．公司战略与目标：〔略〕。
２．组织设计与组织结构图：〔见附件１〕 ３．部门的性质、任务与部门内组织设计：
人事行政治理部属于职能〔参谋〕部门，其要紧职责为：
ａ．以规划、吸引、保留、进展、鼓舞人才，为公司各项工作的有效开展提供组织保证；负责公司人力资源的开发与使用；建立或重组公司人事治理体制、制定或调整公司人事政策；进行日常人事治理〔包括人员的调配、考核、任免等〕；开展职员能力开发与培训工作； ｂ．以为总部提供完善的后勤保证为目的，进行日常行政后勤事务、办公治理和车辆治理。
依照业务归类并考虑业务量，人事行政治理部可分为三个小组：人力资源治理小组；职员培训与开发小组；行政治理小组。
４．人力资源治理小组的任务：依照部门内小组分工，人力资源治理小组的职能为建立或重组公司人事治理体制、制定或调整公司人事政策、进行日常人事治理,具体有：
ａ．聘请与调配：职务分析、人力资源规划、甄选与录用、人员调配； ｂ．绩效考核：人事考核制度的制定及组织、实施与分析； ｃ．薪酬福利：薪金、福利〔含保险、休假、体检等〕制度的制定、检讨、核定及发放； ｄ．职员关系：职员中意度调查、沟通及劳动纠纷的处理； ｅ．人事信息：人事档案、劳动合同、电子文档、有关证明等。
二、职务调查：
１．职务调查的目的：调查出人事工作所需的各种基础信息，直截了当用于工作分析、业务流程设计与重组，从而形成职务说明书以明确岗位职责和任职资格；同时还可用于培训、考核等。
２．职务调查的方法：通常有实地观看法、面谈法、调查问卷法等。实地调查法适用于简单的、容易观看和度量的工作，如流水生产线上工人的工作；面谈法适用于工作流程较为复杂、内容责任难以界定的工作；调查问卷法适应范畴较宽，可广泛应用。在那个地点，我们采纳调查问卷的方式进行调查。
３．职务调查表的设计：职务调查表的内容应包含：岗位差不多信息；工作的目标、内容、要点、程序、频度、审核权限；责任与权益；职务关系分析；工作差不多特性的调查；任职资格调查等。〔详见附件２〕。
４．职务调查的展开：以最小的业务单位〔如小组〕展开，主管或直截了当上司应认真核对调查表内容是否属实，确保工作无漏项。
三、工作分析：
１．依照职务调查表反馈的信息，可归纳出部门或小组应完成的具体的情况。如人力资源小组的工作有：
工资政策、工资审计、工资核算、奖金核算及相关说明(含职员关系)；保险研究、福利政策、实务操作与宣传推广；公司年度与年中考核评议；业绩考核及专项考核；鼓舞体系 (车房改革、期权、奖惩)的方案设计、实施监督与相关说明；聘请录用；工作分析；人力资源分析；中意度调查；月人力资源信息统计；外事工作〔包括：办理集团出国件、办理临时赴港澳件、办理集团赴港长证及治理、每年度外事年审、办理深港两地车手续、与出国赴港相关的工作〕；户口调动〔包括同意应届毕业生、招调工与商调干手续、户口粮油落户手续、市内调动手续〕；劳动合同〔总部劳动合同签订与解除、集团劳动合同签订的跟踪与治理、暂住证的办理、年度劳动年审〕；体检〔年度集团职员体检工作、年度集团经理体检工作、关心并指导集团下属公司的年度体检打算、新职员入职体检安排、不定期做网上保健〕；职称〔办理每年度职称评审；安排每年度职称考试〕；人事政策制定〔有关聘请、薪酬、福利、考核等政策的检讨及修改完善〕；人事政策推广、制度落实；职务任免审批；职员关系；薪金〔包括工资、午餐费、饮料费、奖金、双薪、
过节费等制单发放及申报工资报表、统计表〕；档案、人力资源库、人事部文档治理〔包括职员一、二级档案及人事部文件归档治理；人事资料库的增补和治理爱护；新职员入职、转正资料审核及资料核对及归档工作；利用人力资源库资料做薪金、人员变动情形表、职务任免等统计表〕；人事部内务及日常事务工作；集团公司的户口簿、粮油簿、人事部、公司党委等印章治理；职员的贺礼、帛金及独生子女等制单发放工作；接待来访；人事审批；人事部网页爱护；工资成本测算。
２．依照小组的任务，按事件的性质进行归类，可归集为以下几个模块：
进出、调配、任免模块：人员聘请录用、人员调配、人事任免； 工作分析、人力规划模块：进行工作分析，组织设计与职务系列确定，编制职务规范，职务价值评判；人力资源规划〔推测人力资源需求，对人员需求与供给状况进行分析，编制人员聘请打算、晋升打算，人力成本分析与预算〕； 杂 项模块：中意度调查、人力资源市场调查、网页爱护； 考 核模块：建立考核体系并组织实施，包括年度年中考核以及业绩考核等专项考核； 薪酬前操作模块：工资审计、工资调整、工资核算、奖金核算及相关说明； 保 险模块：社会保险，商业保险的选择、谈判及投保； 福 利模块：完善福利体系，制定福利打算并组织实施〔体检、网上保健、医疗、休假〕； 薪酬后操作模块：薪金〔包括工资、午餐费、饮料费、奖金、双薪、过节费等制单发放及申报工资报表、统计表〕；户口、合同、印章模块：集团公司的户口簿、粮油簿、人事部、公司党委等印章治理；职员的贺礼、帛金及独生子女等制单发放工作；户口调动〔包括同意应届毕业生、招调工与商调干手续、户口粮油落户手续、市内调动手续〕；劳动合同〔总部劳动合同签订与解除、集团劳动合同签订的跟踪与治理、暂住证的办理〕；
人事信息治理模块：档案、人力资源库、人事部文档治理〔包括职员一、二级档案及人事部文件归档治理；人事资料库的增补和治理爱护；新职员入职、转正资料审核及资料核对及归档工作；利用人力资源库资料做薪金、人员变动情形表、职务任免等统计表〕；人事部内务及日常事务工作；人事部网页爱护；
外 事模块：办理集团出国件、办理临时赴港澳件、办理集团赴港长证及治理、每年度外事年审、办理深港两地车手续、与出国赴港相关的工作；年度劳动年审； 政策制定模块：各种人事政策的制定、检讨与改进；人事审批；
职员关系模块：劳资和谐和咨询，劳资纠纷处理，离职面谈，人事申诉的处理，职员合理化建议制度的推行，接待来访等。
３．工作关系分析：
对上述十三个模块之间进行工作分析,找出各个模块之间的相互关系,将要紧和关键的关系列出。〔见附件３〕 ４．工作分析的几点说明：
ａ．工作分析中将职务调查中得到的工作事件打乱排列十分重要，这有助于治理者对部门工作进行重新认识，有助于业务流程的创新； ｂ．工作模块的设定与关系分析、职务设定实质上是同一过程、按同一思路进行的； ｃ．在附件３中可看出，各工作模块与人事信息平台之间的关系十分紧密，这关于信息平台的要求专门高，如人员素养达不到，有可能形成瓶颈现象；另外一种方案，将人事信息平台的功能分解到各个模块，由各个职位治理相应的信息，就象企业现实情形一样，如此一来关系图可大大简略，但由于不能信息共享而会造成资源白费，亦不利于小组〔部门〕的长远进展与规范化建设，故在此不对这一方案进行讨论。
四、职务设计:
在上述工作关系分析的基础上，再考虑任职者的能力与资格，就能够设计出职务，或对现有业务流程重组，进行职务再设计。
１．职务设计的原那么：
ａ．〝因事设职〞是总的原那么，但在实践中应考虑人的因素； ｂ．系统性原那么：职务设计一定要与公司组织设计的思路相适应，不同的职务既要区别、又要相互依存，应形成一个有机的整体，发挥组织的最大效能； ｃ．有用性原那么：在将工作事件与工作目标结合过程中应充分考虑工作现状与人员的能力等方面，既不能要求过高，以免造成〝寡妇的夫君〞如此的职位；但也不能过于迁就于任职者的能力，应在一定程度上让职员通过学习、努力来适应工作； ｄ．简单化原那么：在进行职务设定时，应尽可能地将复杂的关系包含在一个职位中，如此可减少人力成本并提高效率； ｅ．匹配原那么：职务设计中应考虑每个人的工作量是否饱满，时刻是否均衡等； ２．依照上述原那么并结合小组情形,经讨论后认为可设定以下职位: ａ．人力资源主管：负责政策制定与职员关系模块，对小组工作全面负责；
ｂ．聘请与录用专员：负责进出调配任免模块、工作分析人力资源规划模块以及杂项； ｃ．绩效与酬劳治理专员：负责考核、薪酬前操作、保险、福利等； ｄ．人事信息治理专员：负责人事信息治理模块、薪酬后操作模块以及户口、合同、印章模块； ｅ．外事专员：负责外事模块。
五、职务说明书的形成：
１．职务说明书用于明确职务的职责权限，岗位工作的差不多特性，任职资格要求等，便于新任职者尽快了解熟悉工作，也便于对岗位工作进行考核与监督； ２．职务说明书的要素应包含职位差不多信息、工作内容、工作差不多特性、任职资格等〔详见附件 4〕； 3．依照上面完成的职务分析与设计，可形成五个职务的职务说明书，在此仅以人力资源主管为例示意：〔见附件４〕
4．本卷须知：
ａ．关于工作内容的描述，包括工作目标、要点、内容、时刻频度、程序、审批权限以及失误等，应当尽可能地具体、量化〔参见附件４〕；
ｂ．区分职务与职位〔岗位〕的区别，工作目的、范畴、方法、职责等完全相同的职位〔岗位〕族构成职务，在形成职务说明书时应注意，以免引起误解。如人事部定岗定编材料中对行政后勤岗位的描述，该岗位定员４人，工作内容为固定资产综合治理、前台接待、办公事务治理、宿舍房屋治理、食堂治理，明显岗位职责不清，亦不可能形成同一职务，职务说明书未起到应有的作用； ｃ．对工作差不多特性与任职资格的描述应按同一标准确定，以免发生偏差。
六、关于职务价值的确定：
1．职务价值评判的差不多任务是对岗位进行价值排序，即评估岗位重要性、确定岗位的职等职级。以此为基础，确定薪酬、考核、晋升等才变得有依照，然而职务价值的确定较为复杂； 2．职务价值的评定是以工作为中心的，是对比的、判定性的； 3．职务价值评定应考虑的因素：工作复杂性；所受的监督与给予的监督；言行的效力和阻碍范畴〔责任与权力〕；与他人接触的性质、范畴和程度，处理人际关系的方法和能力；承担本职位所需的资格条件；劳动强度与工作环境等。
4．职务评判的方法：一样来讲，有排列法、因素计总法、因素比较法等。
〔1〕排列法：有关人员组成合格的专门机构，如职务评定委员会；依照职务调查资料或职务说明书做出简洁的、易于对比的职务描述；确定评定标准，对各个职位打分；评定结果汇总，运算平均得分，进而得出个职位的综合相对次序。这种方法易显现主观倾向，应通过培训提高评判人员的价值判定力，或可通过重复评判三次取平均值来排除主观误差。
〔2〕因素计总法：组建评判机构后，第一选择关键性的评判要素并对要素进行定义；确定要素的等级数目，确定要素权重；按照等级标准和等级点数打分；汇总得分并运算总平均点数；确定职务等级，制定职务等级与平均点数范畴之间的对应表。这种方法可幸免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
〔3〕因素比较法：第一选择一些有代表性的关键职位；按关键职位，选定评判因素，并确定因素分值；按照每个评判因素分别对关键职位排序，并配给适当的分数；将全部职位的各个因素与已评定完的关键职位对比，其职位的某因素...