摘 要：不同编制员工并存已成为企业人员管理中不可回避的一个问题。本文从企业现状入手，分析了问题产生的两大主要原因。从“以人为本”的管理理念出发，创新不同编制员工管理的方式，并落实到企业人力资源管理的各个模块实践中。
关键词：员工编制 人员 管理
目前，公司存在三种不同编制的劳动用工形式。派遣员工和院、集团编制的员工一样已是公司的重要组成部分，他们大多数工作在工程项目一线，直接面向客户的岗位，其业务技能、素质的高低、敬业精神的强弱、服务质量的优劣与工作业绩的好坏，直接影响公司安全生产和经营目标的实现，也会影响公司的形象。由于身份差别难免造成派遣员工薪酬待遇的差距，晋升通道不畅，看不到个人的发展前途等情况，这些现象使得派遣员工对公司认同感，归属感偏低，在一定程度上影响了公司的发展和内部和谐。如何解决这些问题，已是公司急需面对和尽快处理的重要工作。
1.员工队伍现状
目前公司现有员工481人，其中派遣员工217人，约占公司总人数的45%，平均年龄28岁。个别技术事业部的派遣员工比例更大，如ERP技术事业部派遣员工占比已达到了73%。在这支庞大的派遣员工队伍中，大部分为硕士、本科毕业生，其中硕士占比约为8%，本科占比约为72%，部分员工还取得初、中级技术资格，不少员工已成为了科技研发、工程服务、综合支撑的骨干。总体来看，派遣员工人数众多，已占据公司的“半壁江山”，成为一支重要力量，且具有知识化、年轻化等特点，但由于管理体制等原因，也存在不少问题，制约了整个派遣员工队伍的战斗力。
2.产生问题的主要根源
2.1思想认识不全面，用人机制不科学
近年来，随着产业快速发展，公司在正常编制之外大量使用了派遣员工，用工形式呈现多样化。但在招录和使用时，存在着两种不良倾向：一是暂无统一的人员编制规划，仅以学历、招聘途径等因素简单地划定人员编制，导致学历层次相同的员工因入职时间和渠道不同，编制划分不竟相同，甚至于无工作经验的新员工有正式编制而工作多年的老员工却是派遣员工，如此一来影响了员工的工作积极性，不利于队伍的稳定；二是用人机制不科学，对员工的岗位晋升、职业生涯、劳动报酬缺乏实质性的规划调整，造成员工缺乏职业安全感，派遣员工的归属感就更低。
2.2激励机制不健全，导向作用不明显
目前，我公司对员工、尤其是派遣员工的薪酬结构标准不成体系，未能真正体现按岗位确定薪酬。员工进入企业后无论岗位如何、能力强弱，基本工资上大致相同。但因是整合企业，同等学历的员工因原单位不同、编制不同、入职年份不同，总体年薪差别可能较大，在管理上缺乏科学体系和方法。公司刚经历了整合，绩效考核制度尚未完善，一定程度上形成了新的平均主义和大锅饭，造成称职员工难以长期稳定，优秀员工难以脱颖而出，问题员工不能及时退出的状况，从而影响了员工内在潜力的充分发挥。
3.创新不同编制员工管理机制的几点建议
创新开展员工关系管理，应当大力倡导“以人为本”的管理理念，实施人性化管理，尽力消除非体制性障碍，视员工为企业最大财富，从人力资源管理的各个模块入手，将人力资源与企业发展战略紧密联系在一起。
3.1构建科学民主的员工管理体系
①明确员工编制管理的办法。在明确新员工入职编制管理办法的基础上，进一步明确社会招聘的成熟型人才编制管理办法。首先，结合企业战略目标，明确部门职责，进一步确定岗位职责，全面完成企业整合后的定岗定编工作。其次，根据岗位职责规划编制管理。一般而言，核心岗位不宜采用派遣编制方式管理。最终实现按照岗位重要性进行编制划分，确保核心岗位的人员稳定性。
②加强员工制度管理。结合“四标合一”工作，进一步对各个部门、各个岗位制定详细的规章制度和工作流程，使每个员工清楚自己应该干什么，可以做什么，承担什么责任。建立起不同编制之间的流动机制，奖优罚劣，使优秀员工“进得来、留得住”，促进工作质量和工作效率的不断提高。
③有效利用好派遣机制。派遣方式可以分为完全派遣、减员派遣、转移派遣、试用派遣、项目派遣等五大类。完全派遣用于非核心员工、非专业岗位的工作外包，目前我公司已经在使用需要进一步完善制度。减员派遣和转移派遣适用于企业兼并和重组而导致的大量人员岗位变动、调动而发生的派遣行为，公司可利用这两类派遣进行不同编制之间的人员岗位流动。项目派遣是指为了完成某一生产或科研项目而在一定时间内需要专门租用相关专业的人才，待所承担任务或项目完成后即终止派遣，其降本增效的优势不言而喻。使用派遣较有利于降低用工成本和风险。国家劳动法律法规规定，招用劳动合同期限一年期的员工试用期一个月，最长试用期只有6个月。而从心理学的角度，对一个人的全面了解需要2年的时间，为规避劳动法规定的试用期时间太短，而又对新员工有个较全面的了解，公司可将新招聘员工劳动关系转移到人事服务公司，由人事服务公司签订劳动合同；用人单位再以派遣的形式试用，对新员工的忠诚度、敬业精种、责任心和专业技术能力，进行全面的了解、考察，可有效降低新员工使用风险。派遣形式可根据用人单位的实际需要，采取灵活的方式进行。
3.2建立充满活力的员工激励机制
①完善分配制度。应该按照《劳动法》和国家有关政策规定，结合公司实际情况，遵循“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的原则，按岗位定薪酬，将身份管理转变为岗位管理，发展和谐劳动关系，调动员工积极性。
在同一环境下，同一学历、同一水平、同一工作，取得的收入有差距，哪怕这样的差距不是收入水平的差额而仅仅是收入结构的差距，不同编制的员工难免会“一己之短”比“他人之长”，从而导致大家都有怨言。因此，要想提高全员整体的积极性，要尽快建立健全同工同酬机制。一是要合理确定各类员工的薪酬水平，制定科学的薪酬分配制度，规范收入分配秩序，坚持“以岗定薪”的原则，科学划分岗位等级、合理区分工资级别，并实行薪酬水平能高能低，薪酬待遇能增能减。二是各种保险和福利所执行的政策标准也要尽可能一视同仁的，尤其对针对企业年金这类难以兼顾不同编制员工的福利政策，要提前做好替代性的福利计划，保障不同编制员工总体薪酬水平的一致性。三是不同编制员工的管理费用在财务上列支渠道不同，薪酬福利实际发放过程中难免会出现不同步的情况。对于此类操作层面易于调控的事项，一定要做到及早安排，以避免不同编制员工产生不必要的误解，认为公司厚此薄彼。 ②建立优胜劣汰、长效动态考评机制。变编制管理为岗位绩效管理，引导全体员工淡化编制，强化A（优秀）B（良好）C（一般）D（差）绩效等级管理。对于长期表现优秀的实干型人才和有特别才干者，应能够获得额外奖励和破格提拔、晋职晋级甚至提供转为正式员工的机会，由此完善员工准入流出机制。国有企业人员编制的一大屏障就是总编制数，遵循“流水不腐户枢不蠹”的原则，实施良性的进出机制，就能够使得有效地编制发挥最大的效用。公司提供良好的工作平台，让员工能够发挥一技之长，对有特殊贡献的员工，尤其是派遣员工更要不吝笔墨、不惜代价地宣传和表彰，使派遣员工能够安下身来、沉下心来，与企业融合为一个有机的整体。同时，也能够促使正式编制的员工始终保持危机意识，不断开拓进取。
3、加强沟通，促进了解。俗话说，士为知己死，员工工作的主要动力在于得到承认和尊重。为此，有必要推行上下级定期谈心制度，尤其是针对绩效考核的谈话制度，部门领导应随时主动地找下属的员工，尤其是派遣员工谈话，客观评价他们的工作情况，共同探讨面临的问题，认真听取他们的意见或建议，征询他们对岗位轮换、晋职晋级等方面的意见。通过谈话，加强沟通，促进了解，增强员工，尤其是派遣员工的责任感、成就感和自信心，从而使其充分发挥自身才干推动企业的不断发展。
3.3营造良好和谐的企业文化氛围
①营造和谐的人文环境。“欲致鱼者先通水，欲致鸟者先树木”。企业应自上而下，培育情治为先、情理相融、相互尊重的氛围。无论是领导干部还是普通员工，无论是正式员工还是派遣员工，人格上、制度上一律平等的，都是企业大家庭的成员，没有高低贵贱之分，企业与员工“一荣俱荣”、“一损俱损”，从而使员工与企业“同呼吸、共命运”。充分尊重员工，认真倾听员工的意见和建议，汲取骨干员工在实际工作中积累了丰富的实践经验，让员工享有更多的知情权和建议权，从而凝聚其心、激励其人、发挥其力。
②营造良好的发展环境。让员工真正参与企业发展，使员工个人发展方向与企业的总体目标融为一体，让更多的人想做事，让想做事的人能做更多的事，主动实现从“要我干”到“我要干”的思想转变。同时，应根据员工的个人特点、能力、兴趣和专业，加强对员工个人发展的指导与规划，重视员工个人职业生涯与企业发展战略的完美结合，让广大员工合理选择职业发展通道，科学做好职业生涯设计，学会自我加压、自我管理与自我提高，以员工的成长促进企业的发展。
随着国家加大国企的改革力度，特别是《中华人民共和国劳动合同法》的实施以后，劳务派遣问题最终会成为历史 。这就要求对派遣员工的管理也要因时而变，逐步向统一的用工制度过渡，逐步建立起一套切合实际的统一的员工管理文化，达到企业和员工双赢的目的。只有坚持“以人为本”的员工关系管理理念，从观念上逐步淡化派遣员工的思想界限，从制度上逐步打破派遣员工的身份界限，从文化上逐步融合派遣员工的心理界限，创新管理机制，最大限度地挖掘派遣员工以及全体员工的潜能，这样才能创新不同编制人员管理机制，实现企业与员工的和谐共融、凝心聚力，促进企业的长远健康发展。
