通常来说，外聘CEO们的表现和那些从公司内部一步一步提拔上来的领导者差不多。但有时候，外来的和尚也会念好经。 近年来，世界知名公司如西门子、好时、3M和箭牌从公司外部聘请了新的CEO。通用汽车和惠普更是不止一次外聘CEO。
什么时候外请CEO是正确的选择？耐克CEO威廉·佩雷斯（William Perez）、露华浓CEO杰夫·纽金特（Jeff Nugent）都由董事会从外部聘任，目的是带领各自的公司进行规模宏大的转型，但他们都没有履行完两年任期便被董事会炒了鱿鱼。
这表明，可能存在这样一个悖论：董事会希望外聘CEO能够“与众不同”，但事实上，他们很快便发现外聘CEO和内部CEO其实没什么两样。
爱莎·喀拉奥依（AvseKaraevli）曾经对外聘CEO的绩效表现做过研究。2012年，喀拉奥依和爱德华·J·扎耶克（EdwardJ·Zajac）在《斯隆管理评论》再次对外聘CEO绩效表现的研究做了阐述。他俩试图阐述外聘CEO在哪些情况下的表现优于内部CEO。爱莎·喀拉奥依是萨班吉大学管理学院战略学的副教授，爱德华·J·扎耶克是西北大学凯洛格管理学院管理和组织学的教授。
一般来说，在三年的任期内，外聘CEO的表现和内部接班人相当。不过，在某些情况下，外聘CEO表现也会优于内部CEO。如果在公司业绩不佳但行业高速增长的情况下，董事会选择外部CEO获得成功的概率会增加。另外，外聘CEO在更换公司的高级管理团队方面，表现也优于内部CEO。根据我们的研究得出的结论，与传统认知恰恰相反，如果外聘CEO们在接任的早期急于作出战略调整，往往会影响公司业绩。
我们对1972-2002年这30年间因为CEO继任带来业绩和战略变化的90个单一业务机构进行了详细的实证调查，并选取处于动荡和增长两种截然不同环境的美国航空业和化学行业进行考量，样本包括这30年间达到1亿美元销售额的上市公司。最终样本为140人，其中包括80个内部接班人和60个外聘CEO（外部继任者，即外聘CEO定义为从外部公司聘请，截至担任CEO在此公司任职不超过两年时间）。
作为研究的一部分，我们还对1954-2002年这50年间发表的关于CEO继任的实证研究进行了回顾。
研究表明，外部CEO表现优于内部管理者的情况出现在业绩不佳的公司。在这种情况下，董事会常见的做法就是更换CEO，以刺激公司变化。外来CEo一般能给公司带来新鲜的知识和视角，这通常让企业更容易作出改变。由于公司业绩表现欠佳，这也使得外来CEO更容易克服内部对变革的抵制。
以通用汽车为例，他们在一个为期18个月的转型过程中换了四个老总。2009年3月，长期在通用汽车公司任职的CEo里克·瓦格纳（Rick Wagoner）辞职。然后，他的继任者韩德胜（Fritz Henderson），另一个通用汽车公司的长期雇员，于同年底下台。董事会认为公司变革的速度不够快，并最好能启动战略方向上的变化。两个通用CEO的离职表示董事会对通用汽车本土人才拯救公司衰落的能力或意愿缺乏信心，因此搜索外部CEO的历程开启了。董事会最终选择了埃德·惠特克（Ed Whitacre）作为CEO，这位AT&T前高管加入通用汽车董事会之前毫无汽车行业经验。惠特克被选中在很大程度上是因为他从一个快速变化行业带来了新鲜的认知和视角，以及在他担任主席的过渡时期，取得了对通用汽车和其战略需要的经验。在8个月的时间里，他实施了多项成功的改革，如简化组织架构、将打造创新型汽车作为战略重点，并在下台之前开始替换高级管理层。
他的继任者丹·阿克森（Dan Ackerson）则同样是个“外人”，在加入通用汽车董事会之前，同样没有汽车行业经验，像惠特克一样，被董事会要求给公司带来根本性的变化，特别是在公司的领导和文化方面带来改变。通用汽车公司2010年IPO成功则印证了外部CEO也能胜任。
外聘CEO擅长快速削减成本，以扭转业绩不佳。然而，对于外部CEO最广泛的批评是，这些人对公司不够熟悉并且缺乏行业知识，阻碍其为公司成长尝试的变革。但我们的研究结果对上述观点提出挑战，特别是在高速增长的行业。在高速增长的背景下，高层管理人员往往对于战略决策拥有更广泛的自由裁量权。在此前提下，外部CEO很少能受到内部关系的束缚，在为企业成长作出重要战略决策时面临较少的障碍。
我们的研究同样表明，上任初期对高级管理层和战略方向的调整直接影响了外部CEO的表现。首先，如果外部CEO在上任早期更换高层管理团队，将带来更多的优势。这也为“不仅是cEo而且整个高层领导团队对战略方向有重大影响”的论证提供了强有力的实证支持。因而，对于继任者的考虑，不仅是选择CEO，同时也是形成一个新的团队。由前任CEO任命的高级管理人员往往对新任CEO有抵触情绪，直接导致其会抗拒新任CEO的变革。如此，高层管理团队的变化，为组织内学习提供了一个重要的机会，也是新任CEO获取变革所需支持和信任的一种途径。
其次，关于在继任早期的战略改变，我们的研究对于传统认知提出了挑战。就像上文所说，外部CEO的目的通常是在很短的时间内发起战略转变。但是，基于我们的研究，当外部CEO不急于作出战略改变时，表现优于内部接班人。比如，IBM的首席执行官郭士纳（Gerstner）和3M公司的首席执行官麦克纳尼（McNerney）在他们上任早期并没有在公司战略上作调整。这种做法不但为他们熟悉公司业务领域的专业知识提供了时间，也为以后几年重大改变赢取了社会和政治资本。如果外部CEO在了解公司业务和文化前，急于作出战略调整，失败的可能性更大。
妥善管理外聘CEO继任过程非常重要。对于所有新任CEO来说，最根本的挑战是在计划变更的同时仍能保持连续性。与内聘CEO相比，外聘CEO承受的压力更大，面临的挑战也更大。
研究发现，很多外来接任者并不能克服此挑战。他们通常不能认识到面对的情景限制，或者屈服于压力过早启动不成熟的战略。一个良好的管理过渡过程有助于新任CEO意识到建立内部网络、为他们早期行为寻求支持的紧迫性，并且努力让董事会支持相关举措，拥有在立竿见影的效果和根本性的变化之间取得平衡的智慧。
换句话说，一旦选定外聘CEO，董事会应该给新任CEO提供足够的时间。事实上，对于外聘CEO来说，刚上任时最好多进行倾听，努力快速地熟悉公司内部和外部环境。之所以这么强调外聘CEO上任的100天，是因为人们很容易因此忘记“外人”带来的文化变革，而文化变革通常需要更长的时间。
