A MBA 工商管理案例分析
90 年代初期，赫伯特·科勒尔〔HerbertD．Kelleher〕经营的美国西南航空公司，在美国航空业一片价格大战的凄风苦雨中，始终能做视群雄。事实上，自从西南航空于 1966 年创立之后，仅有 3 个季度营运亏损，这在美国航空史上史无前例，科勒尔也一举成了美国航空业的传奇人物。
年逾 65 岁的科勒尔出生于美国新泽西州的坎登城，父亲是〝肯伯汤公司〞的高级经理。科勒尔在学校期间一直是杰出的球员，也曾被选为学生会主席，后进入纽约大学法学院学习。
科勒尔不但成绩优秀，而且是喜剧表演高手。当他住在格林威治村的公寓时，只要他打开大门表演脱口秀，一场速成的派对便可就此展开。日后科勒尔在各种场合嬉戏表演，进而制造西南航空公司的专门企业文化，这些与其在校期间的〝派对训练〞有专门大的关系。
科勒尔以优异的成绩毕业于纽约大学法学院后，当了两年法官助理，赶忙加入当地的一家律师事务所，成了小有名气的律师。1961 年，科勒尔在其岳父的资助下，搬到德州圣安东尼市自行开业，自此展开他风云际会的企业生涯。
1966 年，科勒尔的一个客户——一位叫洛林·金的〔RollinKing〕银行家，建议他在地广人稠的德州创设一家短程航空公司。精力充沛的科勒尔赶忙同意，这便是日后大名鼎鼎的西南航空。尽管科勒尔最初的投资仅有 2 万美元，只占总投资金额的 1/28，但科勒尔在西南航空干得专门投入。当时在德州，另两家航空公司对成立伊始的西南航空提出控诉，指控西南航空在达拉斯使用的机场有碍达福国际机场的进展。在代表西南航空诉讼的两年中，科勒尔自掏腰包支付诉讼费用，使西南航空得以支撑下去。整个诉讼事件蛮缠了 5 年，西南航空终于在 1971 年正式起飞，开启了美国航空史上令人瞩目的一页。
1978 年，科勒尔被选为公司董事长，并在 1981 年，正式接任首席执行官。那时西南航空的营运已步入正轨，公司股票于 1975 年上市。而在科勒尔〝铁腕小丑〞的统御作风之下，西南航空成为了令其竞争对手头痛不已的航空公司。
科勒尔不但继承了西南航空所查找到的市场契机——高频率的廉价短程载运，而且鼓舞职员不断提出创意以提高营运效率与降低成本。西南航空公司一反一样大航空公司〝中枢辐射〞的载运系统，而用心于点与点间的载运，平均航程仅有 375 英里，平均单程票价仅需 58 美元，在减价促销时西南航空公司曾将票价削减到灰狗巴士的票价之下。西南航空的另一策略是幸免使用交通繁忙的大型机场，尽量利用次要机场，使得公司的飞机不需大多等待时刻即可出入机场。此外，他们的地勤人员的工作效率更是做视同业。因为没有事先定位及机上用餐服务，因此，西南航空班机一个班次的转机时刻仅须 15 至 20 分钟，而一样航空公司却要 1 小时。因此，西南航空的飞机平均每天飞 10 架次，是同业的两倍以上，如此有效地运用航机使得营运成本大幅削减。为了简化飞机安全爱护与飞行人员的训练，西南航空只飞波音 737 型的飞机，省下数百万美元的训练费用。
那个被治理学者誉为〝航空业界的沃·马特〔wal-Mart〕〞的全美第八大航空公司，从 3 架飞机、3 个都市空中巴土的起始点，到今天已有 200 架飞机的规模，并已扩充至加州、中西部与东北部的短程营运。西南航空与全美零售业盟主沃·马特的确有许多类似的地点——低价策略、高营运效率、低营运成本、顾客第一的行销观念与上下同心的团队精神。然而最重要的共同点可能是都有杰出的领导人。
和平共存是科勒尔所能同意的，但是一旦对手发动价格战或广告战，律师那种争胜的本质就在科勒尔身上显露无遗，他一定严阵以待并以牙还牙。
在一次价格战中，科勒尔实在无法再降价，因此出奇制胜地免费赠送旅客他本人钟爱的〝野火鸡牌威士忌〞。他笑称在那段促销期间，西南航空成了全德州最大的烈酒供应商。另有一次，有一竞争对手打广告嘲笑西南航空低廉的形象，旅客应引以为耻。而在西南航空的反制广告中，科勒尔亲自上阵，头顶一购物袋，宣称旅客假如搭乘西南班机而感到羞耻的话，他们能够免费提供纸袋以为遮羞用，科勒尔继而下结论：西南旅客或许更有爱好用那纸袋来装省下的钱。
西南航空除了以低价策略作为竞争的要紧利器之外，其顾客服务亦是领先群伦。专门明显地，顾客颇能同意不预订座位、先到先上的登机方式。依照美国运输部所公布的数据，西南航空长期以来在顾客服务品质上领先，并拥有最少的旅客埋怨记录。科勒尔经常亲自回复旅客的埋怨函，甚至邀请〝频繁飞行〞的老顾客参与聘请职员的面试。
西南航空虽致力于营运成本的降低，但关于飞机的安全爱护却毫不吝惜，平均机龄均比同业要低，科勒尔更声称 737-300 型号机是全球最快、最安静的商业飞机。此外，巴士式的频繁班次为顾客提供了极大的便利，使其劲敌无法与之比拟。实在专门难想像西南航空如何在达拉斯与休斯顿两个都市间，每天提供八十多班次的班机。有一次，5 个医学院学生必须每周飞到邻州的医学院上课，埋怨西南的班次使他们迟到 15 分钟，西南航空难道从善如流地将那个航次提早 15 分钟动身。
1978 年全美航空业解除条例限制，更为西南航空的扩充开拓出一条坦途。然而，科勒尔的扩充策略却一反他横冲直撞的个性，而趋于保守和内敛，最要紧的缘故可能源于 1986 年的并购失败。该年，科勒尔以 6800 万收购谬斯航空公司，但在他接手之后，大陆航空公司却以迅雷不及掩耳的速度，推出更低的票价、更频繁的航次，在一年之内，使得西南航空每月亏损 200 万，逼得科勒尔不得不终止谬斯的航线，这是他工作生涯中遭受的最大挫败。
只是，90 年代初期收购摩里斯航空公司却是一个绝佳的决策，那个以犹他州盐湖城为中心的小型公司，使西南航空得以进入美国西北部的市场，成为全国性扩展的前哨站。
科勒尔是一位事必躬亲的领导者，在戏谑、幽默之余，仍有其严肃果决的一面。他十分强调营运成本的操纵。超过千元的费用支出，必须由他亲自批准。科勒尔声称并非他专权、不信任下属，而是为让下属了解到成本操纵的重要，必须时时严加督导。西南航空早期的机票有如公车票，旅客埋怨常误以为是车票而容易丢失，西南航空的经理们本来想投资数百万买一套印制机票的系统，但有一个职员提议，何不在票上以大字印出〝这是一张机票〞来提醒顾客，因此，西南又省下了数百万的费用。
科勒尔与其他的经理们，在每一季度中至少腾出一天的时刻来做公司内其他的工作，可能是机场地勤人员的工作、行李搬运工、甚至是空服员，他要求经理们必须完全了解公司的运作，因为如此才能够理清问题并给予解决。事实上，科勒尔要他的经理们去领导、而非治理其下属，他认为一个领导不应只会下指令，而要能听取属下的意见，择善而行，更重要的是能够躯体力行。
【点评】
〝铁腕小丑〞赫伯特·科勒尔〝嬉耍治理〞风格，对职员和顾客的倾听和尊重，果断和躯体力行的作风，造就了美国西南航空的专门文化，使其成为最为与众不同的航空公司。低廉的票价，准时、便利的服务，让竞争对手头痛不已。对西南航空的旅客而言，这些做法意味着常常显现令人意想不到的惊奇与惊喜。我们能够认为美国西南航空公司是沃·马特战术在航空业中的运用典范。
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A MBA 工商治理案例分析：西安商业三巨 头争霸战
1997 年 5 月 8 日，碑林商贸四小龙之一、1996 年度销售过亿元且全省排名第六的西安商业大厦〔以下简称〝西商〞〕，在«西安晚报»刊出广告，从当天起，该商厦在全市领先推出〝家电平价月，周有快乐奖，月末还有大礼奖〞的淡季促销活动。参加平价销售的不但有彩电、音响、影碟机这些大路货，还有消费者急需购买的当今商品如冰箱、冰柜、空调机，此外还有四个品牌近十种〝当月特价品牌〞商品的价格也颇具诱惑力。因此，如同投石击水，此举不但吸引了众多的消费者竞相购买，使业已冷清多日的〝西商〞门前，复又显现旺季动人的场面，同时，点燃了一场酝酿已久的价格大战的导火索。就在〝西商〞〝平价销售月〞立即终止之际，5 月 28 日的«西安日报»却在二版刊登了一那么消息，其全文不妨照录如下：〝我市 4 家商企进入全国百强，截至月底〔指 3 月底，笔者注〕，在全国商业中心都市 113 家商场销售排序中，西安市商贸企业由去年的两家增至四家，它们是：西安解放集团，西安民生集团，西安唐城集团和西安秋林集团，其中解放集团销售〔指 3 月份当月，笔者注〕6191 万元，首
次跃居第 35 位；民生集团销售 5320 万元，仍保持去年的第 43 位；唐城集团销售 3437 万元，由去年的第 71 位提早到第 60 位；秋林集团销售 2994 万元，排为第 77 位。〞俗语说，内行看门路，外行看喧闹。这条对一样读者无关紧要的消息，关于竞争中的商家，无异于一枚重磅炸弹，透过它炸响后的烟雾，众商家获得了两条重要的信息：一是〝解放〞与〝秋林〞两大商业集团首次加盟商企百强行列，并在竞争中占据了相当有利的位置；二是有〝西北商王〞之称的民生集团业绩平平，其销售额不但与〝解放〞相差 871 万元之巨，座次也相距 8 位之遥。由〝西商〞降价引燃的导火索，至此不但没有熄灭，反而因为这条消息的公布，加速引爆了这次商战的火药桶。
专门巧合的是，消息见报的翌日，也确实是 5 月 29 日，已小试牛刀的〝西商〞价格战再度升级，从 5 月 31 日到 6 月 8 日的几天里，夏季商品再次〝五折起酬宾〞，而童装、童鞋等已是〝四折起酬宾〞了。
面对〝西商〞的再次降价及业绩公布带来的压力和负面阻碍，西北商界老大——民生集团领先作出捍卫〝西北商王〞地位的强烈反应：经紧锣密鼓的筹备，借〝庆二期工程试业一周年，迎香港回来〞之机，利用电视、广播、报纸、公告等传媒大造声势，开始实施所谓〝六月行动〞的大幅度大面积商品降价行动，即从 6 月 10 日起，在为
期 10 天的首轮行动中，民生集团下辖的民生大楼、各分公司及连锁店 6 个方面 21 个大类的商品全面五折起让利销售。〝六月行动〞对民生集团来讲至关重要，因为通过它，民生集团不但轻易得到了一次向商家向消费者显示实力的良机，而且能够名正言顺地把消费者早有怨言的民生商品的高价降下来，重塑民生在消费者心目中的价格形象。
6 月 15 日，是〝解放〞开元商城开业一周年纪念日。面对民生集团〝六月行动〞的凌厉攻势，迅速崛起而又暂居 3 月份销售排行榜西安四强之首的〝解放〞也不甘示弱，快速作出回应，以显示自身的实力。在 6 月 13 日出版的«西安日报»上，〝回报百姓——6 月 15 日商品进价销售〞整版套红广告让商家和消费者眼热心跳。一时刻，人们的目光又都一齐从〝民生〞聚焦到开元商城。之后，〞开元〞再次推出〝季节性商品半价大甩卖〞的新举措。
商战由此升级，并在〝民生〞、〝开元〞之间形成相持态势。6 月 27 日，对开元商城的后发制人，民生集团宣布，民生大楼内的所有商品实行进价销售。
6 月 29 日，〝开元〞为贺〝七·一〞，刊出报纸广告，独树一帜地全文采纳了毛泽东«七律·人民解放军占据南京»一诗，耐人寻味；7 月 2 日，«民生报»再度增刊，
并称〝至 7 月 1 日，‘民生’日均客流量超过 30 万人次，日销售上冲 1800 万元大关〞，被记者称之为〝民生狂飚〞，同时表示〝将连续进行下去〞；随后几日的电视广告更为有味，同一频道上，一方是〝货比三家，价比三家〞，另一方是〝不用比，不用看，民生商品价最廉〞。同一时段交战双方的轮番表明，让人们看到：商战已达高潮！果然，7 月 6 日一场雨，使商战酷热的氛围和久旱连续的高温同时迅速降了下来。7 月 7 日，雨后初晴，空气清新而凉快，商战以开元商城的理智退出而形势急转直下：开元商城内，原先的〝大甩卖〞招贴被平复而温馨的〝门为百姓开，服务工薪层〞的招贴所取代，商城复原了战前的正常安静状态。7 月 8 日，失去对手的〝民生〞也不再恋战，借〝庆祝上半年销售再创西北第一〞和〝97 上半年超额完成销售任务〞之机，风光地推出了〝按低价位销售〞的举措。参战的其它商家更是见好就收，纷纷偃旗息鼓。至此，商战以〝西北商王〞大旗不倒而告终。
猛烈的价格大战虽已告终止，但围绕商战而引出的话题以及商战带给人们的启发却常谈常新。
【点评】
西安商界诸位老大放下架子，加入价格竞争，说明降价是一件值得鼓舞的好事。
1．在短缺经济时期，或者商业独此一家别无分店的情
形下，消费者被剥夺了〝货比三家〞的选择权，商品价格再高，也只有掏腰包的份。商家安安稳稳地赚着高额利润，高枕无忧地过着太终生活。但现在不同了，一方面商品极大丰富，一方面商场又如雨后春笋遍地冒尖。商品以及商场的供过于求，使有限的消费空间成了各商家攻城掠地的战场，降价就成为决胜的武器。与前几年〝天价〞宰客不绝于耳正相反，这几年降价声声已惯常。这是商品及商场供过于求状态下，或者说市场主体多元化后，商业高额利润向平均利润运动的必定结果。在这一过程中，许多商家主动适应变化，采取微利、低利策略，靠服务、靠规模拓展生存空间，取得了骄人的业绩。但也有一些商家仗着大店、名店，仗着〝后台老总〞强硬，在营业额下降、位次坚决的境遇中岿然不动，确实是不肯降价，甚至埋怨别人降价把市场搞乱了。
降价迫使商家把居高不正气的价格降下来，不仅对消费者比较公平，确实是对商家也比较公平。大伙儿都赚取一样的平均利润，都在同等的环境下参与市场竞争。在那个意义上说，降价打掉了大店高价的臭架子，制造了一个平等竞争的环境。
2．有人说，价格是商家们最想打也最不敢打的王牌，其中的道理不言自明，因为价格战是商家综合实力的较量，没有过硬...