以后回头看2017年和2018年，应该会成为中国企业海外投资并购历史上的一个转折时期。2017年之前中国企业海外投资并购市场火爆，但是也暴露出了很多的问题。2017年以后中国政府出台了一系列的关于海外投资并购的新文件，一些知名企业开始从积极海外收购改为停止或收缩。2018年中美经贸摩擦一直在持续，中国海外投资的外部经济环境发生了很大的变化。笔者认为，2019年以后，中国企业需要在以下27个方面做出转变才有可能在今后的海外投资并购中获得成功。
一、从跟风到基于企业经营战略的海外投资并购
2017年以前的中国企业，存在很强的跟风投资并购的倾向。因为别的企业出去了，所以自己也要看看海外的机会。但是海外投资都是有风险的，关于跨国投资并购的专业书籍中，统计口径虽然不同，但是有一点是一致的，那就是跨国投资并购，失败的超过了成功的数量。跟风出海不仅仅是不必要的，更是有害的。一家企业考虑各种方式参与到海外市场中是明智的选择，但是到海外投资一定要根据企业的实际情况和战略发展需要，确定是否需要出海。如果需要出海要进一步确定去哪一些国家，以何种方式开展海外投资并购。
企业的终极目的是长期稳定地盈利。任何一家企业为了达成这个目的，都要确立自己的核心竞争力和竞争战略。中国企业的海外并购，也必须要围绕着构筑企业的核心竞争力和竞争战略来布局。所有的中国大中型企业和谋求发展的中小企业都需要配置掌握外语和熟悉海外市场的人才，时刻去关注海外市场的变化和国内外法规政策的变化。只有准确地掌握了海外市场和技术的动向、法规政策的变化、竞争对手的变化，才会正确进行决策，也就是是否出海和如何出海。
二、从控制股权类的并购到更加宽泛意义的并购
目前所谈及的并购（M&A）往往是狭义的并購。也就是两家企业合并或者一家企业收购另外一家企业。具体到海外并购，我们所意识的就是中国企业收购海外某家企业的股权，而且往往是控制性的股权（超过50%的股权）或者说收购某个事业部。
广义的并购包括的范围很宽广，有以下几种情况。
1.中国企业和海外企业构筑战略联盟。双方即使没有资本方面的任何出资，也可以通过合同的方式构成战略联盟。比如交换一些技术，互相使用对方的营销渠道，互相派人定期交流学习，共同采购等。如果想加强联盟关系，也可以采用互相持股的方式，双方都持有对方少量的股份。
2.中国企业和海外企业出资设立合资公司。可以在对方国家设立，也可以在中国或者第三国设立。共同设立合资企业，是中国企业和海外企业加强来往，增进互信的重要方式。而且往往能够避免收购海外企业时候伴随的法律限制，当地社会及员工的排斥等。
3.少数股份出资。中国企业可以持有海外企业10%以下的股份。这种情况下，往往不能够获得董事会的席位。但是先持有少部分股份，增加双方信赖之后再增持股份是一种非常现实的操作方式。
如果能够一步到位实现股权的控制当然是很好的选择。但是在现实海外并购市场中，这样的机会并不是什么时间都存在的。而且，获得控股股权也意味着巨额的资金负担和风险。中国企业可以更多地考虑走出去的方式。
三、从炫耀性收购到更加注重投资回报的收购
2017年前的中国企业海外收购，存在很多炫耀性收购的案例，特别是在海外地产收购和海外职业体育俱乐部方面，这个现象非常明显。收购地标性建筑物当然有一些好处，比如提高中国企业的知名度和品牌价值，获得稳定的回报率等。但是地标性房地产价格往往非常贵，也就是资金回报率低。地标性建筑物往往背负着当地的历史和文化，还有当地民众的感情。中国企业收购外国地标性建筑物，往往容易招来当地舆论对中国整体的反感和厌恶。非地标性建筑物没有地标性建筑物的品牌价值，但是价格相对便宜，也就是投资回报率较高，不会引发当地舆论反弹。
四、从资本游戏到基于企业长期发展战略的收购
过去很多中国企业的海外并购，存在资本游戏的因素，特别是上市公司的海外收购存在这种现象。利用中国和海外市场企业估值的差异，期望无风险套利。当然这种操作本身不是没有合理性。但是一家上市企业的长期发展和长期的高市值需要企业在正确的经营战略下长期稳定的努力，不是靠资本游戏带来的。
五、从以签约成功为并购成功到以并购后整合成功为并购成功
中国企业内部的并购从业人员和社会舆论往往是以双方签约或者交割的成功为中国企业海外并购的成功。这种意识是非常不正确、有害的。双方签订SPA仅仅是中国企业海外并购万里长征的第一步。中国企业并购海外企业后，让其稳定发展盈利，比并购之前更加成功发展才算是并购成功了。媒体的报道往往只关注中国企业海外收购的标的和金额大小。对中国企业海外并购之后的发展情况报道不多，这是一种不好的风潮。并购的成功与否最终的判断标准是并购后的经营情况和当初期待的协同效果（synergy）是否能够达成。
六、从通过收购公司获得技术到设立研发中心来获得技术
中国企业走向海外并购的目的是多种多样的，其中一个重要目的是通过收购获得先进的技术。但是发达国家对高科技企业的并购都是有严格的限制的，特别是可以转用到军工的技术。没有限制的领域，中国企业想并购也需要合适的时机。股东不是任何时间都会出售股份的。中国企业可通过在发达国家设立研发中心的方法解决这个问题。因为任何企业的技术都是靠科研人员来掌握的。通过设立研发中心，可以聘用当地优秀的科技人员，按照中国企业的要求进行新技术的开发。中国企业支付高薪聘请海外技术人员来中国大陆工作并不能替代海外研发中心的重要作用。一个原因是并不是所有技术人员都愿意离开自己的国家去海外工作。另外一个原因是研发中心如果位于海外发达国家，可以方便地获得技术发展的最前沿的信息。第三个原因是如果中国企业想在海外销售产品，必须要通过熟悉当地市场的科研人员去研发产品。