可口可乐和百事可乐，是产业界两大宿敌。过去几年里，在会计师出身的艾维斯特和行销高手恩瑞可的领导下，两家公司的表现截然不同。这场竞赛，与其说是两家公司的战争，不如说是两位掌门人领导能力的较量。
图示1-恩瑞可
恩瑞可集中策略赢得市场
1996年，当恩瑞可从前任CEO盖勒维手上接过棒子的同时，也接下了一团混乱：节节败退的市场，庞大却步履缓慢的分支业务，以及处处受可口可乐痛击的海外市场。�
恩瑞可上任后，采取的就是集中策略。当时，在海外市场只要有可口可乐的地方，就有百事可乐的正面竞争。这等于百事可乐追着可口可乐的脚步跑。恩瑞可干脆放弃一些落后太远的市场，集中资源耕耘中国、俄罗斯等新兴市场。1997年，他卖掉成长缓慢、共有2.9万个据点的快餐业，把百事可乐的事业重新聚集，集中在零食和软性饮料上。1998年，他以33亿美元买下柳橙汁领导品牌Tropicana。今天的百事可乐有三个主要事业：Frito-Lay点心、百事可乐饮料、Tropicana柳橙汁。虽然百事可乐以饮料知名，但事实上却是以零食为主要的获利来源。Frito-Lay占有全球咸味点心市场的40％，为百事公司贡献71％的利润。
在国内，恩瑞可把重点放在零售业上。在超级市场，百事公司的三项重量级产品加起来的营业额，位居第二，仅次于可拉夫食品。后来，他还通过协调零售通路，终于将名次推向第一。目前，百事可乐在美国的占有率虽然仍落于可乐可乐，但这个差距有逐渐拉近的趋势。百事公司的市场地位稳固强劲，Aquafina在包装水市场占第一名，立顿冰红茶占有率也领先可口可乐的雀巢柠檬茶。
艾维斯特策略不当痛失市场
图示2-艾维斯特
可口可乐方面，艾维斯特却因策略不当痛失大片市场，最后不得不交出领导宝座。
艾维斯特上台之后，为了扩大市场占有率，对海外市场采取并购策略。可口可乐虽然是强势品牌，但在很多国家眼中，它也是美国帝国主义的代表。可口可乐的高姿态并购策略遭到很大的抵制，结果频频出师不利。此外，艾维斯特重视数字和实质，却忽略了形象和危机处理的重要性。去年夏天，几百名比利时学生因为喝了可口可乐而生病，他对此判断失误，迟迟没有公开发言，结果演变成可口可乐的一场重大危机。他在形象上疏于耕耘，也没有积极推出振奋人心的行销活动来刺激品牌形象，对可口可乐的行销造成很大的影响。
在国内市场，艾维斯特又遇到百事可乐的全面反攻，市场份额步步下跌。而由于可口可乐长期要求装瓶厂付极高的专利费，剥削装瓶厂的利润，从而对可口可乐的伙伴关系造成很大的伤害。除此之外，艾维斯特还犯了一个大错。去年1月，可口可乐打算和迪斯尼的宿敌---环球影城进行一项重要的行销活动，让迪斯尼非常愤怒。结果，百事可乐渔翁得利，获得迪斯尼几个重要据点的销售权。
领导能力决胜负
《财富》杂志认为：艾维斯特的下台，不是运气不好或计划失败，而是一个充满领导教训的管理故事。艾维斯特的个性内向再加上会计师出身，极重细节和秩序。虽然他努力学习行销，但却缺乏领导人最重要的特质：领导能力。他大小事情一把抓，一有疑问就要求部属立即回电话。他个性拘谨，过度自负，不喜欢面对面与员工沟通，使他越来越孤立。他对人的不当处理，更让员工议论纷纷。
恩瑞可则是另外一种不同的典型，个性开放，擅长发表震撼人心的演讲，行销手法也颇具创意。他一手创办的领导人课程为公司大力培养人才，已经有130多位主管上过。课余时间，他和大家一起骑马、钓鱼或唱歌。这种软性的沟通，帮助他凝聚了团队。
2000年，可口可乐新CEO达夫特上台，恩瑞可又有了新的竞赛对手。不管他有没有兴趣较劲，可口可乐和百事可乐的马拉松赛跑，又要开启另外一个新回合。
