为适应市场经济发展，应对金融业激烈竞争，全面提升农村商业银行（以下简称“农商行”）经营活力、风险控制力、综合实力和可持续发展力，自2009年以来，湖北省郧县农村商业银行（以下简称“郧县农商行”）在实施经营管理过程中，结合当地实际，紧紧围绕率先打造县域中小金融机构的战略目标，对基层行实施区别对待、分类指导的有益尝试，通过明确目标、区别定位、分类考核、重点推进，促进基层行强化特色、提升短板，全面实现升级进位。这种差异化经营和当地经济匹配服务的经营管理新方式，实现了业务发展新跨越。
一、背景与探索
自2006年12月，郧县农商行实行县级行为一级法人的金融体制改革以来，在理顺管理结构、转换机制、加强内部管理、防范风险，增强自我发展、自我约束能力等方面取得了一定的成效。但在深化金融改革的实践过程中，郧县农商行通过调查，发现了一些阻碍业务发展需要思考和解决的现实问题。
郧县地处鄂西北边陲，是一个集“老、少、边、库、区”为一体的全国重点扶贫开发县之一，又是一个山区农业大县，随着农村经济发展对农村金融市场功能、服务水平要求的不断提高，独立法人下的农商行经营管理体制在具体操作中矛盾已逐步暴露出来。各乡镇条件差别很大，造成郧县农商行下属的基层行的发展不平衡，而且不平衡现象有进一步扩大的趋势。基层行发展不平衡已影响了郧县农商行整体发展速度和质量，尤其是制约经营效益的进一步提高，成为迫切需要解决的难题。
究其原因，其一，农商行实行统一法人后，集经营管理权于一身，实行统一核算管理，基层行失去了自主经营和独立核算的权力。目前，在县级农商行经营机制转换不到位的情况下，大部分基层行还沿用传统的经营管理方式，县级农商行对基层行的权责利难以有效落实，使经营管理职能转变还没有从根本上到位。主要是在经营上自主经营意识不强，存在着重年度经营指标轻中长期发展目标，重存贷规模扩张轻风险成本控制，重短期效益实现轻资产质量提高的粗放经营问题，还没能从理念上、制度上和机制上建立起可持续发展模式。
其二，地域经济差异较大。由于自然条件、经济发展水平的差异以及受政策倾斜度不同的影响，这种客观上存在的地域经济差别，使基层行的发展未能处在同一“起跑线”上。
其三，业务经营差异明显。由于受地域经济的影响，处于不同经济区域的基层行其业务经营也存在较大的差异，主要体现在存贷规模、自我约束能力和经营效益等方面。
二、做法与思路
为此，本着实事求是的原则，郧县农商行创新业务经营机制，正确分析各基层行经营管理上的优势和薄弱环节，在制定发展规划和经营策略时有针对性地扬长避短，突破瓶颈约束，改进管理方式和管理措施，对基层行进行区别对待、分类指导，充分挖掘潜在的内部收益，把弱势转变成优势，增强经营活力，提升发展质量和速度，实现利润最大化与服务最优化的双重目标。
（一）实施分类指导的指标设置和具体考核标准。 郧县农商行通过深入基层调查研究，根据经济结构及经济状况，把全县17个基层行划分为三大类：一类行：资产在5000万元以上，员工人均存款800万元以上，两呆贷款比例在7%以下。二类行：资产在4000万元——5000万元，员工人均存款在700万元——800万元，两呆贷款比例在15%以下。三类行：资产在4000万元以下，员工人均存款在700万元以下，两呆贷款比例在30%以下。根据这一标准分类，全县划为一类行的有南化、茶店、鲍峡、柳陂、营业部共五个支行，二类行的有谭山、杨溪、安阳、青曲、五峰、刘洞、梅铺共七个支行，三类行的有大柳、白桑、白浪、青山、胡家营共五个支行。
（二）明确业务发展重点和建立差别化的绩效考核。由于城乡地域差异，就贷款发放来说，农村行虽然营销贷款笔数多，工作量大，但贷款额度小，收息额小，获取报酬低；城区经济活跃，大额贷款较多，城区行营销贷款笔数少，工作量小，但贷款额度大，收息额大，获取报酬高。如果采取一个标准，势必挫伤其工作积极性。为此，针对各基层单位不同地域和经济特点，实行不同的“差异化经营”目标、科学严细的“差别管理”和“差别考核”，做到以业绩来决定员工的薪酬，充分调动员工的积极性和主观能动性。一类行以各项业务全面发展为主，在经营目标百分考核中：各项存款25分，贷款营销20分，盘活资金20分，利息收入30分，中间业务5分。对二类行以组织存款、营销贷款为主，在经营目标百分考核中：各项存款30分，贷款营销25分，盘活不良贷款20分，利息收入20分，中间业务5分。对三类行以盘活资金、利息收入为主，在经营目标百分考核中：各项存款20分，贷款营销10分，盘活资金35分，利息收入30分，中间业务5分。
（三）实行差别化的业务授权。基层行点多面广，受本地经济发展水平、信用环境和管理者素质等因素影响，每个支行经营管理水平、市场份额、资产质量也有很大差异。为此，在信贷审批上实行差别授权，在授权范围内，在风险可控的前提下，实行差别化的业务授权，提高审贷效率。对一类行扩大授权，对二类行适当授权，对三类行限制授权，达到既有效防范信贷风险，又充分发挥基层行经营上的积极性的效果
三、效应与成效
实行区别对待、分类指导经营，不但提升了经营业绩，而且促使郧县农商行整个经营团队形成了市场竞争的经营理念。尤为可喜的是，经营效益持续攀升，抗风险能力全面增强。
（一）业务发展明显提速。通过分类指导，实现了农商行发展与地域经济特点和自身发展能力的有效结合，强化了特色，提升了短板，使业务经营实现了“三个提升”，即：指标含金量不断提升、资产质量稳步提升、经营能力有效提升。到2012年7月末，郧县农商行各项存款达到32.5亿元，比2009年年初增加18.5亿元，增长132%。存款市场占有率达到33%，比2009年年初增加12个百分点。贷款规模达到17亿元，比2009年年初增加11.1亿元，增长188%。贷款市场占有率为58%，比2009年年初增加15个百分点。存款、贷款规模位居全县金融机构之首。 （二）发展质量显著提高。通过分类指导，充分调动了全体干部员工的工作积极性，其竞争意识、服务意识空前高涨，形成了抓业务、谋发展的良好氛围，为改善经营环境、增强发展后劲、提升核心竞争力，打造“拥有最好的起点、最优质的资产、最具持续发展能力”的发展提供了平台。截止2012年7月末，郧县农商行不良贷款占比为1.64%，比2009年年初下降7.82个百分点；实际资本净额为29819万元，比2009年年初增加13269万元，增长80%；加权风险资产总额为135786万元，比2009年年初增加51206万元，增长61%；资本充足率为 21.96%，比2009年年初增加18.21个百分点；拨备覆盖率为280.51%，比2009年年初增加188.56个百分点。
（三）经营效益明显提高。通过分类指导，创新了经营机制，其经营观念和活力明显转变和增强，带来了各项业务的大发展，促进了经营效益的大提升。自2009年以来，郧县农商行经营效益连年攀升，2009年实现盈余859万元，一举告别历年亏损挂帐的历史；2010年实现盈余1092万元，2012年7月份，实现盈余3369万元，同比增加1192万元。
（四）经营活力明显增强。在实行区别对待、分类指导经营的实际工作中，郧县农商行通过完善市场化的选人用人机制、建立绩酬对等的考核分配激励机制、建立科学长效的责任追究机制、积极构建求真务实的工作机制，构建了既符合市场经济发展规律，又符合现代金融企业制度要求；既符合农商行实际，又能调动干部职工积极性和主动性的经营机制，从根本上激发了职工的主动性和创造性，走出了一条增强基层行发展活力的经营管理创新之路。
四、体会与启示
实施分类指导是加快农商行发展的基础保障和必然选择，但要使分类指导能够真正落到实处，取得实效，其前提是必须要解决好以下几方面问题：
解决好分类问题是有效实施分类指导的基础。为有效实施分类指导，郧县农商行进行了多次调查和研究，将全县支行分为竞争力较强的、竞争力一般的、竞争力较弱的三类，以升级进位为总体要求，明确差异化发展目标。竞争力较强的行继续发挥优势，在巩固同业排名的基础上进一步扩大市场份额；竞争力一般的行找准新的业务增长点，加快发展，力争增量市场份额第一、存量排名升级进位；竞争力较弱的行找准发展路径，增强发展能力，夯实管理基础，加快提升系统内贡献度和市场份额，确保主项主体业务全面升级进位。
加快农商行发展是实施分类指导的出发点和落脚点。对区位优势明显的支行依托政策优势、区位优势、产业集聚优势，积极跟进全方位金融服务，实现与区域经济的同步发展。当地经济特色明显的支行紧扣区域优势产、行业，为主导产业链延伸及关联领域发展提供全过程、全方位综合金融服务，打造特色强行。短板业务突出的支行针对短板进行认真分析，制定切实可行的目标和措施，倒排工期，严格责任，确保短板业务实现彻底改观或明显提升。
分类指导的政策、资源配置措施是实施分类指导的核心。郧县农商行围绕信贷政策、资源配置、流程优化、考评激励等方面存在的普遍性问题和关键性问题进行了专题研究，及时出台有针对性的政策，推进基层行的特色发展。
分类后严格考核是分类指导取得成效的保障。郧县农商行对所辖的基层行实施分类指导目标考评，对竞争力较强的支行、竞争力一般的支行、竞争力较弱的支行分别确定不同的经营目标，加强监测评价，考评结果作为评价基层行负责人履职情况和奖惩的重要依据。
（作者单位：湖北省郧县农村商业银行）
