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    大庆油田总医院挂号网 延长油田公司机关部门目标责任制考核的问题及优化策略研究

    来源:六七范文网 时间:2019-04-16 04:57:20 点击:

      中图分类号:F271 文献标识:A 文章编号:1009-4202(2012)11-000-03  摘 要 机关部门目标责任制考核可定义为对机关部门的工作效率、能力、服务质量、公共责任和公众满意度等方面的分析与评价。对延长油田机关部门目标责任制考核的问题甄别和优化策略的探讨在企业绩效考核中具有重大的理论和实践意义。
      关键词 目标管理 目标责任制 考核 优化策略
      一、引言
      随着知识经济的到来和全球经济一体化进程的加快,企业之间竞争愈发激烈,资金和技术不再是竞争中的决定性因素,人才与知识资源成为企业保持竞争优势的关键。绩效管理作为人力资源管理的一种过程,它对调动员工积极性、为企业获取核心竞争力起到关键的作用。[1]在绩效管理评价的众多方法中,目标管理法(MBO)以其较强的实用性和适应性在中国生根发芽,形成了独特的中国式目标管理。目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制,是指让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定,在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理办法。[2]而机关部门目标责任制考核可定义为对机关部门的工作效率、能力、服务质量、公共责任和公众满意度等方面的分析与评价,对机关部门目标责任制考核的问题甄别和优化策略的探讨在延长油田绩效考核中具有重大的理论和实践意义。
      二、目标管理的提出及其优越性
      目标管理首先是由美国著名管理大师彼得·德鲁克1954年在《管理的实践》一书中首先提出的概念,他构建了目标管理理论体系,提供了一种将组织的总体目标转换为单位、组织部门和个人成员目标的有效方式。德鲁克曾说:“所谓目标管理,就是管理目标,也是依目标进行的管理”。[3]从此,目标管理的理论研究在学界广泛传播和备受热捧。目标管理一方面强调管理的目标导向,德鲁克认为,“每个职务都要向着整个企业的目标,才能有所成就。特别是,每个管理人员必须以整个企业的成功为工作中心。管理人员预期取得的成就必须与企业成就的目标相一致。他们的成果由他们对企业成就所做的贡献来衡量”。另一方面,德鲁克强调目标管理的内部控制,即管理中的员工自我控制。德鲁克指出:“(目标管理)能让追求共同福祉成为每位管理者的目标,以更加严格、精确和有效的内部控制取代外部控制。”[3]美国旧金山大学商学院教授理查德·D·巴布柯克(Babcock,1981)指出,目标管理这一概念具有波兰天文学家哥白尼(Nicola us Copernicus)“日心说”(heliocentric model)般的突破性效应:“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控,这是一个重大贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入,转移到生产率——即输出上来。”[4]
      德鲁克认为,目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理,激发人们发挥最大的能力,把事情做好。[3]
      乔治·奥迪奥恩认为,目标管理的优点在于实行“参与式管理”,通过上下结合的方式进行反复协商和综合平衡,以使所确定的目标更加具有动员性和激励性,更加便于实现。[5]
      杰克·贝蒂在《大师的轨迹:探索德鲁克的世界》一书中指出:“从根本上讲,目标管理的一个重要假设是把经理的工作由监控下属变成给下属设定客观的标准和目标,让他们靠自己的积极性去实现目标。这些共同的衡量标准,反过来又使得被管理的经理用目标和自我控制来管理。”[6]
      由于目标管理的优越性,其一经提出就引起企业界极大的关注并很快掀起改革热潮。这股热潮从美国开始,席卷了欧美和日本各大小企业,甚至全世界。很多大公司,如通用、丰田、东芝都是它热烈的追捧者。德鲁克也把通用视为他最成功的案例之一,他说“通用电气是真正实现目标管理和自我控制的成功企业之一”。
      德鲁克的目标管理理论无论在理论上还是在实践中对我们都有深远的影响和意义。通过对德鲁克目标管理理论的分析和学习,不仅能丰富管理知识,开拓视野,更重要的是要将其管理思想与我国传统的、优秀的管理文化相结合,更好地应用于我们的管理实践中。因而企业界以及党政机关部门和单位也越来越重视这项变定性考核为定量考核的工作。目标管理是狠抓工作落实、提高下级执行能力的有效手段,但是理论可以趋向完美,实践之树常青,目标管理在具体操作过程中,总是出现这样或那样的问题,或者总是难以尽如人意。延长油田公司采用的目标责任制考核是目标管理理论与思想指导下的应用,同大多数企业一样,它在发挥一定成效的同时,也存在不少问题与不足,笔者试图以一种旁观者的视角,在客观、全面观察的基础上,希望能够提出一些可供参考的意见和建议。
      三、延长油田公司目标责任制考核的作用与成效
      总体来说,油田公司实行二级综合目标责任制考核的思路,即生产单位目标责任制考核与机关部门目标责任制考核双向结合。在每年年初,结合集团公司、职代会以及其他专业会议上所订立的年度总体发展目标、重大决策、重要部署和重点工作,从上至下层层分解落实目标任务,最终油田公司与23家生产单位和机关23个职能部门分别签订目标责任书。考核结果直接关系到各个单位(部门)年终的评定成绩,同时也关联到广大干部职工的切身利益。作为一种书面承诺与管理手段,至少起到以下作用:
      (1)增强了各个单位(部门)领导干部抓工作落实的责任感和紧迫感。年度确立的总体目标像“目标纲领”一样统领全年各个方面的工作,在企业经营管理中,有目标和没目标是两种管理模式,抓好目标制定、分解、落实、督办等各个环节工作,领导干部按照统筹谋划、突出重点、责任清晰的工作思路真抓实干,促使工作能够有条不紊地进行。
      (2)调动了各个单位(部门)的工作主动性与积极性。由于目标责任考核不仅围绕总体目标将进行层层分解,步步落实,形成各个单位(部门)的分目标,而且最重要的是年初签订的目标责任书就相当于立下“军令状”,23个采油厂像23路独立诸侯,23位厂长如同在前线披荆斩棘、冲锋陷阵的大将军,而油田公司9位副总如同在所属分片包点区域内运筹帷幄的统帅,他们年初立下“军令状”,就等着年末立下赫赫战功。没有责任就没有压力,没有压力就没有动力,没有动力就没有活力,广大干部与职工在“人人肩上有担子”的状态下才能进一步保障企业目标的实现。   (3)有利于使公司各项管理都纳入一种有序、可控的现代管理制度体系框架中。延长油田在目标管理指引下,各项工作都能围绕目标进行部署、安排,这样以来,就能促使公司各项管理都能形成制度化、规范化、科学化,在制度的牵引下,也才能形成公司特有的文化氛围和员工主导的价值观与行为模式。
      四、延长油田公司目标责任制考核工作中存在的不足
      油田公司实行目标责任管理,在机关部门的绩效考核中,该项工作在取得较大成绩和积累相当经验的同时,在工作实践中,依然存在一些问题与不足,需要在今后管理中加以完善和改进。
      (1)目标考核指标不易量化,存在走过场现象。由于23个原油生产单位在目标任务分解时比较容易设定量化的指标体系,如原油交售量、注水工作、管理费用、实现利润、综合递减率、吨油操作成本等等指标可以完全量化,目标完成程度可以从相关数字上一目了然体现出来,而机关部门由于工作条件与工作性质的差异,许多指标很难去量化,因此造成考核过程中走形式,考核结果与奖罚挂钩不明显。另外,在过去3年在目标责任考核完成情况统计表中,年末各个部门实际完成率均达100%以上,这些数据说明选择目标预定的指标过低,预计增长幅度空间不足。
      (2)部门工作存在忙闲不均现象。油田公司机关部门目标责任制考核是由公司企业管理部牵头,办公室、财务资产部、人力资源部、纪委(监察室)、组织部、宣传部参加组成的目标责任书考核小组负责对机关各部门、后勤服务单位进行目标责任书的考核兑现工作。在年初,由企业管理部下发分解目标任务的通知,其他部门根据职代会、专业会、领导重要讲话以及其他文件中所体现出来的本年度的目标、任务和涉及本部门的任务和工作,结合部门实际情况进行目标任务分解和落实工作,整个过程企业管理部负责的工作有下发目标任务分解通知、催收目标任务分解表、审核修订各部门目标任务分解表、二次下发反馈分解表通知、二次对接和回收分解表、制作目标责任书文本、联络召开签订目标责任书会议以及最终存档备案,自此,机关部门的目标责任书签订工作才算告一段落,日后还要每月进行相应考核,反观公司其他有些部门人员则过于悠闲。企业管理部作为专业管理部门,理应从全面、系统的角度考虑问题,但在复杂冗繁的工作过程中难免会出现一定的问题。
      (3)目标内容设置上不尽合理。机关目标责任书在目标内容上,没有合理的区分,今年设定机关目标任务时将重点工作任务进行区分:改进和加强本专业管理需做的工作和创新开展的工作,但由于准备工作做得不够细致、现实中难以操作和时间因素等最终搁浅。
      (4)目标责任实施的过程管理不够科学。尽管目标责任制管理已经成为延长油田公司绩效管理的主要手段,但除过年终集中考核外,在日常管过程中还存在一些不足。一是目标任务动态性进展体现较少,往往部门承诺的某项工作进展持续数月没有较大变化;二是配套制度不健全,由于当前公司目标管理仅依靠下发文件分解落实责任,目标责任分解的全过程还缺乏与之配套的相关制度条件,因此,即使主观上想努力抓好目标责任制管理,但实践中难免力不从心,不能科学地掌控目标运行,充分发挥目标责任制管理的作用。
      (5)奖罚措施不得力。目标责任考核结果与各部门的业绩挂钩不太明显,更勿论与部门内部职工干部的升降奖惩挂钩,优秀部门与良好部门对于员工个人来说,每年人均相差450元,有一种隔靴搔痒的感觉,难以起到切实激励效果,先进部门的榜样和旗帜作用就得不到体现,落后部门的赶超意念得不到激发。
      五、对策和建议
      (1)合理分工与协作,明确责任。目标责任制考核工作是一项繁琐、细致的系统工作,前前后后各个环节都不容许出现差错,方方面面都需要积极协调与配合,单靠企管部一个部门很难做到尽善尽美,因此,各个部门应互相分工协作,辅助部门积极配合,一是明确目标责任书考核小组的职责与权限;二是明确负责目标责任考核的部门之间职责、权限以及相互协作的路径与程序。
      (2)目标内容分层分类。首先将目标任务大体分解为三类工作:一般性常规工作,重点性开展工作,创新性特色工作;其次,明确界定各类工作的内容和概念,一般性常规工作主要是例行性、临时性的、各个单位(部门)均需开展或差异不大的工作;重点性开展工作是指围绕年初各种会议、领导讲话和上级主管部门重点要求,加强本专业所需完成的关键性工作;创新性特色工作是部门根据目标任务和相关报告文件,结合部门实际需要,需要独特开展的工作;再次,赋予三类工作不同的考核标准与考核办法。机关部门的考核工作在定量方面的努力方向是在各类工作完成期限和完成程度上做文章,对于不能量化的不可强求,过分量化则会适得其反,也是一种迂腐的表现。
      一般性常规工作实行减分制。一般性常规工作虽然是经常发生,而且是例行性质,但并非不重要,做好一般性常规工作是有效开展其他管理工作的前提和基础,但这类工作一般范围较宽,若采用列举方式列入考核,会导致内容太多太杂,所以针对每一次工作失误,采取减分制,即给一个固定分值,没有达到要求的扣减相应分数,如公司机关的常规性工作,涉及政治理论学习、党风廉政建设、创佳评差、劳动人事、服务基层、机关活动、安全管理、计划生育、制度建设、内部管理、职工风貌、业务配合、领导印象等。因此,可以规定除过重点性开展工作和创新性开展工作之外的工作均属于一般性常规工作,包括新发生的工作内容,这样能有效避免一一列举工作细则太庞杂,难以穷尽的现象。
      重点性开展工作实行给分制。即针对每一项重点工作给一个起点分,同时确定一个封顶分,在分值范围内,按任务完成情况给分,将总值分解到各项工作当中,根据完成任务的比例确定考核的分数。
      创新性特色工作实行加分制。即基本分数零起点,制定一个封顶分,根据创新特色工作的影响和实效,统一评定给分。对特色工作实行加分制主要是激励目标管理对象创造性地开展工作。值得说明的是:创新性特色工作需要由各个部门自行申报,再由公司目标责任考核小组统一评定给分。自行上报就可以保证有加分的可能性,避免先前各个部门都过于小心谨慎,因为一旦提出来就要完成,相当于自己给自己挖坑,统一评定就可以减少争议与摩擦,尽可能取得认可与配合;创新性特色工作的分值需要规定上限,而且分值不宜过高,否则会导致重点工作任务完不成,基本职能职责履行不到位,通过特色工作去冲抵而得到较高分数的本末倒置现象;对什么是真正的工作创新,对工作创新价值大小的认定需要集思广益,目标责任考核小组共同协商而定,力求实现科学、客观、合理,先前有企业管理部认定,等于说让企业管理部去制定标准,其他部门也很难予以支持和配合。[7]   (3)完善过程管理。首先,根据部门实际完成情况,开展季度及半年目标责任制完成情况反馈工作,对于拖延工作予以督促,对于因外部情势变化而确需做出调整的目标任务的予以审批与修正;其次,继续完善目标责任制考核办法的相关制度,使目标责任制考核工作成为公司一项大事,努力抓好,落实、做细。
      (4)建立、健全奖罚激励机制。适当拉开奖金差距。针对个人的劳动竞赛奖,充分发挥典型激励的模范榜样作用,针对群体的安全奖、目标责任兑现奖,单位与部门适当拉开差距,充分发挥物质激励的杠杆作用,员工心动才能行动。当然物质激励具有刚性特点,至于采取何种激励方式与办法仍需探究。
      六、结论
      实施机关目标管理责任制的根本目的是通过明确目标任务和落实工作责任,规范行政行为,加强机关建设,促进任务完成,并最终提高组织的绩效水平。作为一种管理模式,目标管理提高组织及其成员绩效的作用得到了实践的验证,自从我国引进目标管理以来,它的实施确实推动了各种组织的发展进步,但目标管理决不是万能的,在实践过程中存在着无法避免的缺陷,而且,目标管理无法涵盖所有的管理工作,管理者的工作并不止于此。因此,机关部门必须从根本上理解目标管理的精髓,严格目标管理的各个环节要求,在目标管理的实施过程中注重运用强化手段和加强领导的作用,最重要的是要实施严格的绩效考评,如果不把目标和考核、奖惩紧密结合在一起,就会使目标管理流于形式,失去其应有的作用。
      总之,绩效管理是人力资源管理的一项核心环节,而绩效考核又是绩效管理的核心环节,由于实务性强,难度也最大,牵扯的都是数字和利益,因此,绩效考核工作需要管理者在管理实践中不断反思、总结,并加以完善和改进。
      参考文献:
      [1]王艳.论绩效管理评价方法:目标管理法.经营管理者.2011(5).
      [2]杨宇.德鲁克目标管理理论评述.中国高新技术企业杂志.2010(3).
      [3]彼得·德鲁克.管理的实践.北京:机械工业出版社.2009.
      [4]Richard D Babcock. MBO as a management system . Proceedings, International Management By Objective Conference, Washington. D.C..1989:159-162.
      [5]George S Odiome. The human side of management by integration and self-control.Lexington , Massachusetts Heath.1984.
      [6]杰克·贝蒂著,李田树译.大师的轨迹:探索德鲁克的世界.北京市:机械工业出版社.2006.
      [7]黄联学.目标管理“三分法”初探.领导科学.2010(7).
      [8]许一.目标管理理论述评.外国经济与管理.2006(9).
      [9]梅林.浅谈目标管理法在企业中的运用.管理学家.2011(9).
      [10]宋金金.公共部门目标管理的优缺点评析.改革与开放.2010(10).